The Tao of Programming: quando ainda havia romântismo no processo de construção de software

Caros amigos,

O post de hoje surgiu de um destes generosos atos de compartilhamento. Um colega de trabalho, que é um daqueles profissionais que une extrema competência e rara solicitude, certa vez colou em uma parede do nosso local de trabalho o texto abaixo, extraído do livro “The Tao of Programming” (clique aqui para ver o texto completo), e gentilmente ainda incluiu sua tradução:

“Technique?” said the programmer turning from his terminal, “What I follow is Tao — beyond all techniques! When I first began to program I would see before me the whole problem in one mass. After three years I no longer saw this mass. Instead, I used subroutines. But now I see nothing. My whole being exists in a formless void. My senses are idle. My spirit, free to work without plan, follows its own instinct. In short, my program writes itself. True, sometimes there are difficult problems. I see them coming, I slow down, I watch silently. Then I change a single line of code and the difficulties vanish like puffs of idle smoke. I then compile the program. I sit still and let the joy of the work fill my being. I close my eyes for a moment and then log off.”

“Técnica?” disse o programador virando-se do seu terminal, “O que eu sigo é o Tao – acima de qualquer técnica! Quando eu comecei a programar eu via na minha frente o problema inteiro em uma única massa. Após três anos eu não via mais a massa. Ao invés disso, eu usava subrotinas. Mas agora eu não vejo nada. Todo meu ser existe num vazio sem forma. Meus sentidos estão desligados. Meu espírito, livre para trabalhar sem planos, seguindo seus próprios instintos. Pra encurtar, meu programa escreve a si próprio. É verdade, as vezes aparecem problemas difíceis. Eu os vejo chegando, eu desacelero, eu observo em silêncio. Então eu mudo uma única linha de código e as dificuldades desaparecem como nuvens de fumaça. Então eu compilo o programa. Eu fico parado e deixo a alegria do trabalho preencher o meu ser. Eu fecho meus olhos por um momento e então faço o logoff.”

Extraído do texto “The Tao of Programming” e

traduzido para o português por Marcos Motta

O texto acima me fez lembrar de um outro colega, já aposentado, que foi um de meus principais tutores quando eu, praticamente recém-formado, comecei a trabalhar com um dos maiores sistemas legados da minha organização. Aprendi muito com ele, mas de tudo o que ele me disse, uma frase me marcou mais do que qualquer outra. Quando a organização iniciou seus primeiro movimentos na direção de estabelecer controles sobre a área de desenvolvimento e ele começou a ser obrigado a produzir documentos padronizados (Write-only) para documentar o processo de construção de software, lembro-me que um belo dia ele virou-se pra mim, deu um grande suspiro e disse: “Vou me aposentar, o romantismo acabou…”

Acho que ele tinha razão…

abraço,

Marcelo Mello

Caos e complexidade nas organizações – A empresa clássica, mecanicista, burocrática, fragmentada, …

Caros amigos,

como de praxe, venho compartilhar com vocês mais uma das várias leituras de que tenho usufruído ao longo de minha jornada de aprendizado (e #RumoAoFimDoMestrado). Trata-se de um dos capítulos do livro “Gestão da Mudança: Caos e complexidade nas Organizações“, de Ruben Bauer, o qual traz explicações bastante claras acerca da estrutura tradicional (e hoje ultrapassada) de nossas organizações. Transcrevo a seguir os trechos que julgo como mais significativos dentro deste excepcional texto:

A escola e a família, por exemplo, formam as pessoas em primeiro lugar para serem trabalhadores (produtores) bem com consumidores – e não para que vivam plenamente suas vidas, como sujeitos autônomos senhores de seus destinos (no sentido iluminista), nem para serem cidadãos (no sentido da filosofia grega clássica). O sentido da existência não se consuma na felicidade, pela fruição da vida com base em critérios subjetivos individuais – mas antes corresponde à qualidade da inserção individual no sistema produtivo (o que engloba desde salário e estabilidade no emprego até ‘satisfação’ e ‘qualidade de vida’ no trabalho), e ao conseqüente potencial para concretização dos desejos pessoais de consumo (que o Sistema cuida para que sejam ilimitados).

Diante da instável realidade atual, toda a teoria pregressa das organizações chega ao esgotamento, o que nos põe diante de uma profunda quebra de paradigma: mais que classificarmos os ambientes como instáveis ou turbulentos, precisamos passar a assumir a idéia de que neles só é capaz de sobreviver uma empresa também instável ou turbulenta. Mais que considerarmos as “mudanças” que afetam a empresa, temos que legitimar a mudança, no singular, como realidade única, e superar a idéia de uma realidade sujeita a mudanças, no plural, mas que seria em essência estável.

“Uma burocracia mecaniza as forma organizacionais tal qual o maquinário mecaniza a produção industrial, elevando à qualidade de fins em si fatores como eficiência, precisão, rapidez, clareza, confiabilidade e regularidade, e elegendo como meios para atingi-los a divisão e especificação rígida das tarefas, o controle pela supervisão hierárquica e o estabelecimento de regras e regulamentos detalhados.

Tal concepção correspondeu ao ideal weberiano de organizações funcionando como máquinas orientadas à minimização da incerteza. A palavra-chave explícita era, sem sombra de dúvida, eficiência, mas a palavra-chave implícita era equilíbrio – a permanência numa situação estável.

Ora, os enfoques mecanicistas da organização só podem funcionar bem em condições nas quais máquinas funcionem bem, por exemplo quando as mesmas tarefas precisam ser desempenhadas continuamente ou quando se produz apenas produtos padronizados. Uma empresa-máquina é projetada para atingir objetivos predefinidos, e por isso apresenta dificuldades de adaptação a mudanças no ambiente externo.

De uma máquina espera-se que seja eficiente, não que seja criativa ou inovadora diante do imprevisto. Em um mundo onde cada vez mais reinam a incerteza e a imprevisibilidade, as conseqüências de tamanha exaltação do ‘eficiente’ têm sido cada vez mais desastrosas.

Nas palavras de Margaret J. Whetley:

“Tenho observado que a busca do equilíbrio organizacional é um caminho seguro para a morte institucional, uma estrada para o nada trafegada por pessoas cheias de medo (…) ao venerar o equilíbrio, ocultamos-nos dos processos que promovem a vida.”

Aquilo que atualmente é praticado na qualidade de planejamento estratégico assume ser possível vincular causas e efeitos específicos ou, em outras palavras, ações a resultados específicos. As empresas são, dessa forma, percebidas como sistemas nos quais um agente externo (um consultor) ou um agente interno privilegiado (o líder) está apto a adotar escolhas e a tomar decisões que direcionem o futuro da organização, para então requerer dos demais que sigam esses planos.

Mas o mais significativo é notar que tal ênfase na causalidade linear tem raízes na visão científica clássica, hoje superada. Tudo aquilo que os dirigentes das organizações ainda pensam tratar-se de ‘administração científica’ na verdade decorre de uma concepção de ciência que poucos cientistas contemporâneos ainda defenderiam. Tal e qual os cientistas anteriormente à teoria do caos, os gerentes ainda acreditam poder compreender as relações de causa-e-efeito que governam o comportamento de suas organizações, quando na verdade tais relações são de uma complexidade imensa. Nas palavras de Peter Senge,

“a percepção de que alguém ‘lá em cima’ está no controle é baseado numa ilusão – a ilusão de que alguém possa dominar a dinâmica e detalhada complexidade de uma organização a partir do topo da hierarquia.”

Amigos, diante da preciosidade e completude das palavras de Ruben Bauer, só me resta calar.

abraços,

Marcelo Mello

Conectividade, Positividade e Desempenho nas Organizações

Caríssimos amigos,

Lendo um dos diversos artigos científicos relacionados ao meu Mestrado, encontrei um trecho que descreve com rara beleza uma visão do futuro para nossas organizações na qual fortemente acredito, por trazer em sua essência valores e pressupostos que me parecem responder mais efetivamente ao complexo cenário que vivenciamos atualmente. Eis que compartilho com vocês essas breves, mas promissoras palavras:

“We need to have organizations where the polarity of other and self, of you and I, is integrated into a sense of we; where the polarity of inquiry and advocacy, of questions and answers, can drive a productive and ongoing dialogue; where the abundance of positivity, grounded in constructive negative feedback, can generate the state of realistic enthusiasm that can propel organizations to reach and uphold the heights of excellence.”

“Nós precisamos de organizações nas quais a polaridade do outro e do eu, do você e eu, está integrada dentro de um senso de nós; onde a polaridade da Indagação e da Exposição, de perguntas e respostas, pode levar ao diálogo produtivo e contínuo; onde a abundância de positividade, alicerçada no feedback negativo construtivo, pode gerar um estado de verdadeiro entusiasmo que impulsione as organizações para o atingimento e manutenção de elevados níveis de excelência.”

Texto retirado do artigo “The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of BusinessTeams: A Nonlinear Dynamics Model” de Marcial Losada e Emily Heaphy com tradução livre deste blogueiro

Losada chaotic attractor

Chaotic Attractor or Complexor: dinâmica resultante da conectividade de uma equipe de alto desempenho

Amigos, creio verdadeiramente que um possível caminho para viabilizarmos organizações capazes de responder aos desafios desse século seja o de fomentar a conectividade entre pessoas em suas comunidades de trabalho, assim como propiciar as melhores condições possíveis para o cultivo de um ambiente saudável, no qual a positividade prevaleça sobre a negatividade (mas não a anule) e haja um equilíbrio entre o Expor e o Indagar e entre os aspectos Individual e Coletivo.

Criar tal cenário se apresenta como o grande desafio dos atuais gerentes, que precisam abandonar toda e qualquer amarra que, porventura, ainda os prenda ao paradigma tradicional do “chefe”, buscando com todas as suas forças as competências necessárias para atuarem como verdadeiros LÍDERES, comprometidos com o desenvolvimento das pessoas e com a evolução de suas organizações.

grande abraço,

Marcelo Mello

Governar (a TI) é preciso…

Pessoal,

dentre as disciplinas que estou cursando no Mestrado neste semestre está GTI – Gestão da Tecnologia da Informação-, que ao lado de GC – Gestão do Conhecimento -, formam a base do Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Gestão de TI. Bem, na ementa da disciplina de GTI, o tema de maior relevância é a Governança de TI, o qual tem recebido crescente atenção por parte das organizações nos últimos tempos.

Acredito que, passado o período inicial de emergência e crescimento acelerado da utilização da TI pelas empresas, esta se consolidou como um dos principais ativos das organizações e, desta forma, faz-se necessária uma reflexão mais profunda sobre o papel a ser desempenhado por este ativo, bem como sobre sua integração com os demais ativos organizacionais e seu alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. Neste sentido, estamos iniciando os estudos da literatura existente nesta área e, como uma das primeiras atividades, fomos solicitados a responder a duas questões acerca dos conceitos de Governança apresentados no livro “Governança de TI”, escrita por Peter Weill e Jeanne W. Ross. As questões propostas foram:

1) COMO as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores?

2) Apresentar no mínimo 2 “cases” de empresas que governam orientadas a lucro, ROA, ou crescimento…

Compartilho com vocês as minhas respostas, obviamente sem nenhuma pretensão de apresentá-las como verdades absolutas, mas apenas com o sincero intuito de trocar idéias e fomentar a discussão sobre este emergente assunto:

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Considerações iniciais:

É um fato que a Tecnologia da Informação se consolidou ao longo dos últimos anos como uma peça fundamental para as organizações viabilizarem seus negócios e enfrentarem os crescentes desafios do ambientes nos quais elas estão inseridas. Desta forma, pode-se não há dúvida que a TI faz parte da lista de ativos das organizações, os quais devem ser objeto de especial atenção por parte dos administradores. Porém, como afirmam Weill e Ross (2006), em relação a outros ativos que as firmas administram – pessoas, dinheiro, instalações e relacionamentos, etc. – as informações e as tecnologias que coletam, armazenam e disseminam tais informações talvez sejam os ativos que lhes causem maior perplexidade. Este cenário resulta, por vezes, em um desalinhamento entre a TI a o negócio das organizações, minando assim as oportunidades de se agregar valor ao negócio a partir das inúmeras possibilidades ofertadas pela tecnologia da informação.

Para combater o preocupante cenário acima, e alinhar a TI às estratégias negociais, faz-se necessário a adoção de uma nova forma de se governar este fundamental ativo organizacional. Neste sentido é que Weill e Ross (2006) categoricamente afirmam: “A governança de TI é uma idéia, cujo momento chegou”.

Como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores?

Segundo Weill e Ross (2006), as organizações com desempenho superior definem efetivos mecanismos para a implementação da governança de TI, os quais agregam aspectos comportamentais e normativos que fomentam comportamentos consistentes e aderentes com a visão da alta administração ao mesmo tempo em que potencializa a criatividade de todos.

Ao implementar uma efetiva governança de TI, as organizações endereçam adequadamente as seguintes questões: a) que decisões tomar; b) quem deve tomá-las; e c) como tomá-las e monitorá-las. Desta forma, tais organizações administram seus direitos decisórios de forma eficaz, distribuindo as responsabilidades pelas decisões às pessoas mais adequadas. Assim, conseguem adquirir ciência e controle sobre as potencialidades que a TI oferece aos seus negócios, bem como começam a ser capazes de entender a complexa dinâmica dos custos/benefícios de seus investimentos em TI.

Casos práticos:

a) Orientação para utilização de ativos (ROA): Firmas que lideram a utilização de ativos precisam de tomadores de decisões proativos, que busquem oportunidades de compartilhar e reutilizar a TI entre unidades de negócio, processos de negócio e regiões.
A Citicorp é um exemplo de organização orientada para a utilização de ativos que sustentou seu processo de governança de TI no modelo de duopólio em todas as cinco decisões de TI (Princípios, arquitetura, infra-estrutura, necessidades de negócio e investimentos), a fim de conseguir que os administradores de TI e de negócio trabalhassem juntos e assim fossem capazes de compreender seus mútuos desafios e responsabilidades. Este modelo duopolista foi implementado sob a forma de dois comitês sobrepostos que se reuniam trimestralmente para realizar a supervisão e estabelecer a política tecnológica no banco. O Conselho Global de Clientes, presidido pelo vice-presidente sênior de marketing, reunia os gerentes seniores de marketing e incluía o diretor sênior de tecnologia, o mais alto executivo de TI do Citicorp. O Grupo Global de Tecnologia para Clientes, presidido por esse mesmo diretor sênior de tecnologia reunia os gerentes seniores de tecnologia e incluía o vice-presidente sênior de marketing. Os dois grupos tinham horários de reunião adjacentes, e parte de suas reuniões era conjunta.

b) Orientação para o lucro: As empresas líderes no quesito lucro tendiam a ter uma abordagem de governança mais centralizada com o objetivo de alcançar eficiência operacional por meio da padronização e do compartilhamento de serviços. Essas empresas tinham tipicamente monarquias de negócio para decisões sobre princípios, arquitetura de alto nível e investimentos em TI. Empregavam monarquias de negócio ou de TI para decisões de infra-estrutura e arranjos federalistas para as necessidades de aplicações de negócio.
Como um bom exemplo desta categoria de empresas, podemos citar o Citibank Ásia que estabeleceu um Centro Regional de Cartões (RCC) em Cingapura em 1989, como um serviço compartilhado para dar suporte a novas empresas de cartões de crédito no sudeste asiático. O compartilhamento dos serviços prestados pelo RCC propiciou uma enorme redução de custos sustentada pela padronização e pela centralização do processamento que antes era feito de forma localizada. Como resultado deste processo, o RCC passou do processamento de cartões de crédito de 10 países em 1993 para 27 países em 1999.

Bibliografia:

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de TI na busca por resultados superiores. São Paulo: M. BOOKS do Brasil, 2006. 275 p.