Resenha do livro Teoria U de C. Otto Scharmer

Caríssimos amigos,

acabei de reler o livro Teoria U de C. Otto Scharmer, obra que foi uma das principais referências de minha dissertação de Mestrado, a fim de escrever um artigo para meu recente curso de MBA em Gestão Empresarial.

É muito interessante notar o quanto a releitura de um texto, sobretudo um tão denso como este, nos propicia aprofundar sua compreensão e captar distinções que nos passaram despercebidas quando do primeiro contato.

A Teoria U é apresentada por Scharmer como uma jornada rumo ao exercício da liderança a partir de nossas mais altas possibilidades futuras, iluminando o que ele chama de ‘ponto cego’, a fonte de onde se origina nossa atenção e ação. O autor afirma que “a mesma pessoa na mesma situação fazendo a mesma coisa pode produzir um resultado totalmente diferente dependendo do lugar interior a partir do qual essa ação está vindo.”

O movimento completo do U é composto por seis pontos de inflexão, além de um limiar de transformação, na base do U, como pode ser verificado na figura abaixo:

Imagem Movimento do U

Ao longo desta instigante obra, Otto C. Scharmer vai gradualmente apresentando sua poderosa teoria, como uma nova tecnologia social para que os líderes possam atuar de forma efetiva em um mundo caracterizado pela mudança constante e pela crescente complexidade, passando a operar a partir de um futuro emergente.

O movimento do U é profundamente explorado e cada uma de suas etapas (Recuperação, Visão, Sentir, Presencing, Cristalizar, Prototipar e Atuar) é tratada em detalhes pelo autor, associando-as a temas relevantes como complexidade, aprendizagem, mudanças e níveis de escuta, além de apresentar os fundamentos filosóficos que sustentam sua teoria.

 

“… para lidar com os desafios de nosso tempo, precisamos aprender a deslocar o modo como prestamos atenção, a estrutura de campo de nossa atenção. O modo como prestamos atenção – o lugar do qual operamos – é o ponto cego em todos os níveis da sociedade.”

Scharmer sintetiza sua teoria em um conjunto de proposições, princípios e práticas, os quais reproduzo abaixo:

21 proposições sobre a Teoria do Campo Social:

  1. Os sistemas sociais são “colocados em prática” ou “encenados” (enacted) pelos seus membros em um contexto;
  2. O ponto cego das ciências sociais, dos sistemas sociais e da teoria de campo hoje em dia diz respeito às fontes nas quais os sistemas sociais têm origem;
  3. Há quatro fontes diferentes de atenção da qual pode emergir a ação social:
    1. Eu em mim;
    2. Eu no objeto;
    3. Eu em você;
    4. Eu no agora;
  4. As quatro fontes e estruturas de atenção dão origem a quatro diferentes fluxos ou campos de emergência;
  5. Os quatro campos de encenação da realidade social aplicam-se a todas as esferas de criação da realidade social (Micro, Meso, Macro e Mundo);
  6. Os pontos de inflexão movendo-se de um campo para outro são idênticos em todos os níveis;
  7. Quanto maior a hipercomplexidade de um sistema, mais crítica é a capacidade para operar a partir dos campos mais profundos da emergência social;
  8. A inovação profunda que trata os três tipos de complexidade exige um processo que integre três movimentos: abrir-se para contextos que importam (cossentir), conectar-se à fonte de quietude (co-presencing) e prototipar o novo (cocriação);
  9. Para acessar e ativar as fontes mais profundas dos campos sociais três instrumentos devem ser ajustados, ou “afinados”: a mente aberta, o coração aberto e a vontade aberta;
  10. Abrir esses níveis mais profundos exige a superação de três barreiras: a Voz de Julgamento (VOJ), a Voz do Cinismo (VOC) e a Voz do Medo (VOF):
    • VOJ (Voz do Julgamento): Os velhos e limitantes padrões do julgamento e pensamento. Sem a capacidade de desligar ou suspender a VOJ, não faremos nenhum progresso para acessar a criatividade e nunca atingiremos os níveis mais profundos do U.
    • VOC (Voz do Cinismo): As emoções da desconexão, tais como cinismo, arrogância e frieza que nos impedem de mergulhar nos campos em volta de nós.
    • VOF (Voz do Medo): O medo de deixar ir o eu familiar e o mundo conhecido; o medo de ir em frente; medo de se render no espaço do nada.
  11. Subir o lado direito do U (cocriação) exige um compromisso de servir o todo e a capacidade de reintegrar a inteligência da cabeça, do coração e das mãos;
  12. Quanto maior o intervalo entre a complexidade sistêmica exterior e a capacidade interior de acessar os fluxos mais profundos da emergência, é mais provável que um sistema sairá dos trilhos e reverterá para um espaço destrutivo de antiemergência;
  13. O espaço social da antiemergência é manifestado em um movimento reacionário conhecido como fundamentalismo (que pode ser religioso, político ou econômico);
  14. O campo social é um todo em desenvolvimento que pode ser observado e experimentado pelas cinco dimensões. São eles: espaço social, tempo social, o coletivo, o eu e o espaço envolvente (Terra);
  15. À medida que um campo social se desenvolve e começa a incluir os mais profundos níveis e fluxos da emergência, a experiência de tempo, espaço, eu, coletivo e Terra funde-se por meio de um processo escultural de inversão;
  16. A abertura das fontes e dos fluxos de emergência mais profundos inverte a relação entre o indivíduo e o coletivo;
  17. A abertura das fontes mais profundas e dos campos de emergência transformam a relação entre o conhecedor e o conhecido;
  18. O campo social é uma escultura de tempo na criação;
  19. O desenvolvimento do campo social é uma função da ressonância mórfica sem escala;
  20. O futuro de um sistema é uma função do Campo (fonte) a partir do qual escolhemos operar;
  21. A força revolucionária neste século é o despertar de uma capacidade humana geradora profunda – o “eu no agora”;

Princípios e práticas do Presencing para conduzir inovação e mudanças profundas:

  1. Atenda: ouça o que a vida o convida a fazer;
  2. Conecte-se: ouça e dialogue com participantes interessantes no campo;
  3. Coinicie um grupo central diversificado que inspire uma intenção comum;
  4. Forme uma equipe central de protótipo altamente comprometida e esclareça questões essenciais;
  5. Faça jornadas de mergulho profundo aos lugares de maior potencial;
  6. Observe, observe, observe: suspenda a Voz do Julgamento (VOJ) e conecte-se ao estado de deslumbramento;
  7. Pratique o ouvir profundo e o diálogo: conecte-se a outros com mente, coração e vontade abertos;
  8. Crie órgãos de sensibilização coletiva que permitam ao sistema ver a si próprio;
  9. Deixe ir: deixe ir seu velho eu e coisas que devem morrer;
  10. Deixe vir: conecte-se e renda-se ao futuro que quer emergir por você;
  11. Silêncio intencional: adquira uma prática que o ajude a se conectar com a sua fonte;
  12. Siga a sua jornada: faça o que ama, ame o que faz;
  13. Lugares de presença: crie círculos nos quais vocês mantenham uns aos outros na futura intenção mais elevada;
  14. O poder da intenção: conecte-se ao futuro que precisa de você – cristalize sua visão e sua intenção;
  15. Forme grupos centrais. Cinco pessoas podem mudar o mundo;
  16. Esboce microcosmos estratégicos como uma pista de aterrissagem para o futuro emergente;
  17. Integre cabeça, coração e mãos: busque isso com as mãos; não pense, sinta;
  18. Itere, itere, itere: crie e adapte-se e sempre permaneça em diálogo com o universo;
  19. Codesenvolva ecossistemas de inovação que conectem e renovem vendo a partir do todo emergente no todo emergente;
  20. Crie infraestruturas de inovação modelando ritmo e lugares seguros para treinamento por pares/colegas (com o suporte da tecnologia social);
  21. Teatro do Presencing: desenvolva a consciência coletiva via mídias de nível 4;

 

Se você tem interesse em conhecer e refletir sobre novas formas de compreensão da maneira como percebemos a agimos no mundo, recomendo fortemente a leitura desta obra.

 

 

grande abraço,

 

 

Marcelo Mello

As emoções

Caros amigos,

segundo a Ontologia da Linguagem, o ser humano é constituído por três pilares fundamentais, os quais estão em constante busca por coerência entre si: A linguagem, o corpo e as emoções.

A linguagem, para além de seu caráter descritivo, possui uma capacidade geradora, capaz de criar novas realidades e, desta forma, nos possibilita a construção de novos mundos e do nosso próprio ser, a partir do nosso fazer/agir.

Nosso corpo, por sua vez, também reflete quem somos, nossa história, feridas, experiências e modelos mentais. Nosso corpo expressa de maneira clara e natural o significado que atribuímos a cada situação que vivenciamos, cada conversa em que tomamos parte e cada pensamento que nos toma.

Por fim, o domínio da emocionalidade está presente em toda a ação humana, da mais simples à mais complexa. Somos constantemente arrebatados pelas mais variadas emoções, mesmo que algumas delas não sejam tão claramente reconhecíveis.

O grande mestre Humberto Maturana afirma que as emoções são predisposições para a ação e, neste sentido, aquilo que sentimos influi diretamente em nosso modo de agir. Por outro lado, nossos sentimentos também são resultado de nossas ações e, dessa forma, temos um vínculo bastante estreito entre ação e emoção.

A busca pela coerência é a principal característica integradora dos três domínios constitutivos do ser humano: Linguagem, Corpo e Emoção. O que quer que ocorra em um destes domínios, seguramente afetará dos demais. Neste sentido é que Rafael Echeverria argumenta ser razoável esperar que transformações produzidas em um determinado domínio se traduzam em modificações nos demais, a fim de se resguardar a coerência entre eles.

Outro aspecto muito importante acerca das emoções é que nós não temos a capacidade de escolher sentir ou não determinada emocionalidade, contudo, podemos sim escolher como iremos agir diante de uma determinada emoção que me invade. Leonardo Wolk nos lembra que “ao assumir a responsabilidade diante das nossas emoções, também estamos responsabilizando-nos perante o mundo.”

Gostaria de encerrar este post compartilhando um singelo, porém profundo, conto sobre as emoções, retirado do livro “Coaching, a arte de soprar brasas” de Leonardo Wolk:

As emoções

Contam que uma vez se reuniram todos os sentimentos e qualidades do ser humano.

Quando o tédio já tinha bocejado pela terceira vez, a loucura, como sempre tão louca, lhe propôs: vamos brincar de esconde-esconde?

A intriga levantou a sobrancelha intrigada e a curiosidade, sem poder se conter, perguntou:

-De esconde-esconde… e como é isso?

– É uma brincadeira – explicou a loucura – na qual eu tapo o rosto e começo a contar até um milhão enquanto vocês se escondem. E assim que eu tenha terminado de contar, o primeiro de vocês que encontre irá ocupar meu lugar para continuar a brincadeira.

O entusiasmo dançou acompanhado pela euforia, a alegria deu tantos saltos que acabou por convencer a dúvida incluindo a apatia, a quem nunca interessava nada.

Mas nem todos quiseram participar… a verdade preferiu não se esconder; para quê? Se no final ela sempre era dita, e a soberba achou que era um jogo muito bobo (mas no fundo o que a incomodava era que a ideia não tivesse sido dela) e a covardia preferiu não se arriscar…

– Um, dois, três… – a loucura começou a contar.

A primeira a se esconder foi a preguiça, que, como sempre, deixou-se cair atrás da primeira pedra do caminho. A fé subiu aos céus e a inveja se escondeu por trás da sombra do triunfo, que com seu próprio esforço havia conseguido subir na copa da árvore mais alta. A generosidade quase não conseguia se esconder, cada lugar que via lhe parecia maravilhoso para algum de seus amigos…

– O quê? Um lago cristalino? Ideal para a beleza.

O quê? A fenda de uma árvore? Perfeito para a timidez.

O quê? O voo de uma mariposa? Ideal para a voluptuosidade.

O quê? A rajada do vento? Magnífico para a liberdade.

E assim a generosidade terminou por se esconder em um raiozinho de sol.

O egoísmo, ao contrário, encontrou um lugar muito bom desde o início, cômodo, ventilado… mas só para ele. A mentira se escondeu no fundo dos oceanos (mentira, na verdade se escondeu atrás do arco-íris) e a paixão e o desejo no centro dos vulcões.

O esquecimento… eu esqueci onde se escondeu… mas isso não é importante.

Quando a loucura contava 999.999, o amor ainda não tinha encontrado um lugar para se esconder, pois todos os lugares se encontravam ocupados, até que avistou um roseiral… e enternecido decidiu esconder-se em suas flores.

Um milhão! – contou a loucura, e começou a procurar. A primeira a aparecer foi a preguiça, a apenas três passos de uma pedra.

Depois, escutou-se a fé discutindo com Deus nos céus sobre zoologia…

A paixão e o desejo foram sentidos pelo vibrar dos vulcões. Em um descuido, encontrou a inveja e, claro, pôde deduzir onde estava o triunfo.

Nem teve de procurar o egoísmo. Ele mesmo saiu em disparando de seu esconderijo, que no final acabou por ser um ninho de vespas.

De tanto caminhar, sentiu sede e, ao se aproximar do lago, descobriu a beleza.

Com a dúvida, acabou sendo mais fácil ainda, porque a encontrou sentada sobre um cerca sem conseguir decidir de que lado se esconderia.

Assim foi encontrando todos. O talento entre a relva fresca, a angústia em uma caverna escura, a mentira atrás do arco-íris (mentira, ela estava mesmo no fundo do oceano)… e o esquecimento… que já havia esquecido que estavam brincando de esconde-esconde.

Mas o amor não aparecia em lugar nenhum.

A loucura procurou atrás de cada árvore, debaixo de cada pedregulho do planeta, em cima das montanhas… e, quando estava se dando por vencida, avistou um roseiral e as rosas… pegou um forquilha e começou a mexer nos ramos, quando de repente se escutou um grito doloroso.

Os espinhos haviam ferido os olhos do amor; a loucura não sabia o que fazer para se desculpar. Chorou, pediu, rogou, implorou perdão e, como castigo, prometeu até ser seu guia.

Conta a lenda que desde então, desde que pela primeira vez se brincou de esconde-esconde na terra, o amor é cego… e a loucura sempre o acompanha.

um grande a fraternal abraço,

Marcelo Mello

Um poema sobre a importância do questionamento

Caríssimos,

minhas leituras para a confecção da minha dissertação foram sempre fecundas e proveitosas. Ao longo de todas elas me deparei com inúmeros textos bastante significativos e até mesmo emocionantes, os quais abordam temas que me são muito caros, como por exemplo o poema abaixo, o qual compartilho com vocês, e que nos conclama a não nos deixarmos cair na tentação do conformismo nem na mesmice que tende a impregnar as nossas organizações e que trazem como resultado nefasto a preservação de um status quo baseado em paradigmas superados e inefetivos para um mundo em contante mutação:

A exceção e a regra

Nós vos pedimos com insistência:

Nunca digam – Isso é natural.

Diante dos acontecimentos de cada dia.

Numa época em que reina a confusão,

Em que corre o sangue,

Em que se ordena a desordem,

Em que o arbitrário tem força de lei,

Em que a humanidade se desumaniza…

Não digam nunca: Isso é natural.

A fim de que nada passe por ser imutável.

Sob o familiar, descubram o insólito.

Sob o cotidiano, desvelem o inexplicável.

Que tudo que seja dito ser habitual

Cause inquietação.

Na regra é preciso descobrir o abuso.

E sempre que o abuso for encontrado,

É preciso encontrar o remédio.

Vocês, aprendam a ver, em lugar de olhar bobamente.

É preciso agir em vez de discutir.

Aí está o que uma vez conseguiu dominar o mundo.

Os povos acabaram vencendo.

Mas não cantem vitória antes do tempo.

Ainda está fecundo o ventre de onde surgiu a coisa imunda.

Bertold Brecht, extraído do livro “Liderança e Motivação”,
da série Gestão de Pessoas e publicado pela FGV Management

Que tenhamos sempre a coragem de desafiar a prepotência e as artimanhas daqueles que insistem em impor as amarras do controle e o veneno do comando ditatorial, contestando o que se apresenta como óbvio e natural e mantendo acesa a chama da inquietação.

Não podemos nos omitir jamais, pois já é chegado o tempo da colaboração e da efetiva coordenação de ações entre as pessoas, como formas de se alcançar o verdadeiro comprometimento e o inestimável tesouro da inteligência coletiva.

Sábias são as palavras do grande líder Martin Luther King quando afirma que “A crueldade entre os homens não é só cometida pelas ações medonhas daqueles que são maus, mas também pela omissão pervertida daqueles que são bons.”

grande abraço,

Marcelo Mello

Resenha do livro “Sincronicidade, o caminho interior para a liderança” de Joseph Jaworski

Caríssimos,

Durante a fascinante jornada do meu Mestrado e, sobretudo, da construção da minha dissertação, me deparei com muitos livros e artigos profundamente interessantes e inspiradores e, certamente, um dos que mais me influenciou foi o livro “Sincronicidade, o caminho interior para a liderança” de Joseph Jaworski.

Eu já havia tido contato com as idéia de Jaworski quando li o instigante livro “Presença”, escrito por ele, Peter Senge, Betty Sue Flowers e Otto Scharmer (obra sobre a qual oportunamente escreverei por aqui). Aliás, “Sincronicidade” já começa com uma brilhante introdução escrita por Peter Senge, na qual ele afirma, entre outras coisas, que este livro é leitura obrigatória para qualquer pessoa que leve a liderança a sério. Senge apresenta ainda seu entendimento de que vivemos em um mundo de possibilidades e que é necessário substituir os tradicionais e rígidos modelos mentais mecânico-newtonianos por uma visão de mundo que privilegie o comprometimento e o protagonismo para com a vida. É neste contexto que Senge introduz o termo Sincronicidade, apresentando-o como um resultado de uma nova forma de pensar sobre a vida e seus fenômenos.

Para conceituar o que vem a ser a Sincronicidade, Jaworki recorre às idéias de  C. Jung em sua clássica obra “Sinchronicity: An Acausal Connecting Principle”, na qual o autor define a sincronicidade como “uma coincidência significativa de dois ou mais eventos em que algo mais do que a probabilidade do acaso está envolvida”. O livro de Jaworki explora as distinções e conceitos relacionados à Sincronicidade no contexto de sua própria história de vida, iniciando por sua bem sucedida (porém carente de significado) carreira de advogado, passando pelo quiebre de seu divórcio do primeiro casamento e descrevendo então a profunda jornada de auto-conhecimento e transformação de seus modelos mentais que o levaram a “jogar tudo para o alto” e seguir em busca da construção e consolidação do American Leadership Forum, sua contribuição para o futuro que, como ele veio a descobrir, ansiava por emergir.

Ao longo de sua jornada, Jaworki relata alguns encontros “mágicos” (pontuados como evidências da Sincronicidade) com pessoas que o ajudaram e inspiraram na compreensão e concretização de sua missão. Dentre tais encontros, ele destaca suas conversas com David Bohm, John Gardner e Francisco Varela, as quais foram poderosas forças catalisadoras para a continuidade do seu trabalho.

Jaworski apresenta também o que ele chama de armadilhas, ou nas suas próprias palavras, “qualquer coisa que cause um retrocesso à velha forma de pensar e agir, retardando assim nosso desenvolvimento como parte do processo generativo em desdobramento”.

A primeira armadilha é a da Responsabilidade, a qual nos leva a sentirmo-nos responsáveis por tudo e por todos que estão envolvidos em nossos projetos, ou seja, trata-se de uma supervalorização do nosso papel no processo em curso. Esse senso de responsabilidade excessiva acaba por afetar nossa produtividade e limitar nossa capacidade de atuação.

A segunda armadilha identificada pelo autor é a da Dependência, a qual nos leva a acreditarmos que todo o processo depende de algumas pessoas ou processos-chave e que se esses elementos não estiverem presentes, tudo estará perdido. Para superar essa armadilha, Jaworski afirma que é preciso focar no resultado e não ficar preso a nenhum processo ou pessoa em particular para alcançá-lo, ou seja, é preciso ter flexibilidade diante dos obstáculos. Ele afirma ainda que tanto a armadilha da responsabilidade quanto a da dependência surgem a partir do medo de não haverem alternativas. Todavia, sempre existem alternativas, nós é que, muitas vezes, não somos capazes de enxergá-las.

Jaworski apresenta ainda uma terceira armadilha, a da hiperatividade. Essa armadilha consiste no risco de nos perdermos em meio ao grande volume de atividades e compromissos gerados pelo processo que estamos conduzindo e, dessa forma, nos desconectarmos de nosso propósito original.

Uma das principais mensagens desta obra de Jaworski é a de que a liderança consiste em descobrirmos como podemos moldar coletivamente o nosso futuro. Ainda segundo ele, “a liderança diz respeito à criação, dia a dia, de um domínio no qual nós e os que se encontram ao nosso redor continuamente aprofundemos nossa compreensão da realidade e sejamos capazes de participar da formação do futuro”.

Caros amigos, “Sincronicidade” é um livro poderoso, cheio de conceitos e distinções que nos instigam e que desafiam a visão de mundo tradicional e fragmentada. Compartilho da opinião do grande Peter Senge de que está é, sem dúvida, uma obra obrigatória para todos aqueles que levam a sério o tema da Liderança ou que, de alguma forma, desejam contribuir para a construção de um futuro melhor.

grande abraço,

Marcelo Mello

Acabou!!!

Caríssimos,

é isso mesmo, depois de muito esforço, ACABOU! Nesta semana eu entreguei os volumes finais da minha dissertação na UCB. Foram três anos de muito trabalho, descobertas e, sobretudo, de profundo aprendizado.

Ao longo dessa trajetória, eu contei com a colaboração de muitas pessoas, as quais, direta ou indiretamente ajudaram a delinear o caminho percorrido e os resultados alcançados. A todas essas pessoas eu reitero minha mais sincera gratidão!

E como não poderia deixar de ser, compartilho aqui o meu trabalho, cujo título é “Conversando e Liderando: um estudo sobre a relação entre Competências Conversacionais e a Liderança Compartilhada”. Espero que a minha pesquisa possa ser, de alguma forma, útil a vocês que me dão a honra de sua atenção neste espaço de construção colaborativa de conhecimento.

Dissertação Marcelo Monteiro de Mello – Versão final

Aguardo ansiosamente por seus comentários e pelas inúmeras conversas que podemos manter aqui.

Abraço,

Marcelo Mello

Caracterizando a liderança III – Complexidade

Caríssimos,

mais uma contribuição para nossa árdua tentativa de dar contornos mais claros a esse fascinante e (ainda) intrigante fenômeno da Liderança:

“… a liderança é vista como um sistema interativos de agentes dinâmicos e imprevisíveis, os quais interagem uns com os outros em complexas redes de feedback e podem, dessa forma, produzir resultados adaptativos, tais como disseminação de conhecimento, aprendizagem, inovação e significativa capacidade de adaptação a mudanças (Uhl-Bien et al. 2007).

De acordo com a teoria da liderança em sistemas complexos, ‘a liderança pode emergir por meio de qualquer interação na organização… a liderança é um fenômeno emergente dentro dos sistemas complexos’ (Hazy et al. 2007).

Na linha de que a liderança deve responder às necessidades específicas de cada situação ou desafio, a liderança da complexidade afirma que para atingir ótimos níveis de desempenho, as organizações não podem ser desenhadas com estruturas simples e racionalizadas que subestimam a complexidade do contexto no qual elas devem operar e ao qual elas precisam se adaptar (Uhl-Bien et al. 2007). Limitar-se a enxergar o líder e o liderado em um simples processo de troca não é suficiente para compreender todas as dinâmicas que compõem a liderança.”

Extraído do artigo “Leadership: Current theories, research, and future directions” de Bruce J. Avolio, Fred O. Walumbwa e Todd J. Weber.

 

um grande abraço,

 

Marcelo Mello

Metamanagement – Resolução de conflitos

Caríssimos,

em minha dissertação estou realizando uma ampla revisão bibliográfica sobre a relação entre a Liderança Compartilhada e as Competências conversacionais. Uma dessas competências é a resolução de conflitos.

Kofman (2002, v.2, p.139) afirma que “ser humano implica ter conflitos” e que assim é porque “não conseguimos escapar de nossas necessidades, medos, egoísmos e aborrecimentos.” Ainda segundo esse autor, cuja obra é um dos pilares do meu trabalho, “é impossível escolher se teremos ou não conflitos; só podemos escolher como responder aos conflitos.”

Sobre essa interessante e fundamental competência conversacional, compartilho ainda este belo trecho de autoria de Clark Moustakas, também extraído do livro Metamanagent de Fredy Kofman:

“Em toda disputa criativa, as pessoas que participam estão conscientes da total legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que estão buscando expressar a verdade, tal como a vêem. De modo algum isso apequena as pessoas. Tal confrontação, numa atmosfera saudável de amor e vínculo genuíno, permite que cada indivíduo mantenha um senso digno de si mesmo, cresça autenticamente por meio de uma comunicação real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas relações.

Clark Moustakas, extraído do livro

Metamanagement de Fredy Kofman.

 

grande abraço,

 

Marcelo Mello (diretamente do Paraná)