Construindo inferências a partir de modelos mentais pré-estabelecidos

Um homem quer pendurar um quadro. Ele tem um prego, mas nenhum martelo. O vizinho tem um, portanto nosso homem decide pedir emprestado. Mas então uma dúvida lhe ocorre. “E se o vizinho não quiser me emprestar? Ontem ele mal acenou com a cabeça quando o saudei. Possivelmente, ele estava com pressa. Mas possivelmente fingia estar com pressa porque não gosta de mim. E por que ele poderia não gostar de mim? Eu sempre fui gentil com ele; obviamente, ele imaginava algo. Se alguém quisesse pedir alguma de minhas ferramentas emprestada, eu naturalmente emprestaria. Então, por que ele não quer emprestar-me seu martelo? Como alguém pode recusar uma solicitação tão simples? Pessoas como ele realmente envenenam a vida dos outros. Ele provavelmente até imagina que depende dele apenas porque ele tem um martelo. Eu lhe direi poucas e boas.” E, assim, nosso homem vai ao apartamento do vizinho e toca a campainha. O vizinho abre a porta, mas, antes que ele possa até dizer “Bom dia”, nosso homem começa a gritar: “Pode ficar com seu maldito martelo, que eu não preciso dele, seu idiota!”

Citação do filósofo Paul Watzlawick, extraída do livro Teoria U de C. Otto Scharmer

Para refletir: A partir de onde se origina nossa ação? Desde onde fazemos o que fazemos?

Abraço,

Marcelo Mello

Por que é tão importante aprender (constantemente)?

Caros amigos,

compartilho convosco uma possível (e significativa) resposta para a questão acima:

“O século XXI está se caracterizando por promover mudanças cada vez mais rápidas em todos os domínios da vida humana. É assim que o futuro nos aguarda. Tanto indivíduos como organizações se veem cercados pela constante ameaça do descompasso entre o que se sabe e o que se requer saber. Essa ameaça põe em risco a viabilidade dos empreendimentos humanos. Nossas competências tornam-se obsoletas muito rapidamente. A efetividade de nossas ações se vê comprometida. Aquilo que antes resultava em garantia de êxito perde seu poder e converte-se em condição de fracasso. Os acertos do passado se desgastam e são rapidamente imitados por todos. Isso nos leva a perder nossas antigas vantagens competitivas. O surgimento de práticas e produtos mais eficazes muitas vezes é mais rápido que nossa capacidade de absorção.

A resposta a esse desafio chama-se aprendizagem.”

(extraído do livro Coaching Ontológico – A doutrina fundamental, de Homero Reis)

Entendo que não poderiam ser mais acertadas as palavras do grande Alvin Toffler, ao afirmar que “os analfabetos do século XXI não serão os que não souberem ler ou escrever, mas os que não souberem aprender, desaprender e reaprender.”

Grande abraço,

Marcelo Mello

Diário de bordo – Retornando ao espaço sagrado de APO

Olá pessoal,

após retornar de minhas férias e o passado um natural período de readaptação e retomada das atividades, fui na última quarta-feira até a Universidade Católica e tive a grata oportunidade de participar de uma aula de APO – Aprendizagem Organizacional – com meus amigos e professores Gentil Lucena e Rodrigo Pires. Apesar de já ter me deleitado com esta disciplina em 2008, fiz questão de participar de toda a aula, pois é sempre uma imensa satisfação fazer parte das experiências de aprendizagem proporcionadas por essa dupla de mestres na arte de facilitar a criação de conhecimento. E por falar em experiência de aprendizagem, os alunos receberam um pedido para que criem um “diário de bordo”, no qual irão descrever o que se passou com eles a cada encontro, ou seja, como cada um observou a si mesmo, aos colegas e aos fenômenos vivenciados durante a aula. Como tive o prazer de participar desse encontro, não resisti e decidi deixar aqui o meu “diário de bordo”, reflexo do observador que hoje eu sou:

O encontro começou com a tradicional prática do check-in, conduzida pelo prof. Gentil. Percebi que a maioria das pessoas ainda não se sente muito a vontade em partilhar suas inquietudes com a turma, o que julgo ser bem natural em um grupo que ainda está se conhecendo. Para mim que estou pensando em colocar o check-in como ponto central de meu trabalho de pesquisa, é fantástico observar a habilidade com que o prof. Gentil apresenta e conduz essa interessante e fecunda prática.
Em seguida, o prof. Rodrigo apresentou uma compilação de definições dos termos “Aprendizagem” e “Aprendizagem Organizacional”, as quais foram enviadas pelos alunos ao longo da semana, complementando tais definições com vários questionamentos bastante profundos e pertinentes, os quais foram deixados para reflexão pelo grupo. Além disso, o prof. Gentil conduziu duas interessantes dinâmicas de grupo relacionadas com o fenômeno da aprendizagem, as quais também foram, posteriormente, objeto de reflexão.
Minha percepção é de que a turma ainda está começando a se conhecer e a se permitir deixar levar pelas experiências de aprendizagem propostas pelos professores, mas pude sentir que há um grande potencial para o desenvolvimento de experiências verdadeiramente transformacionais, uma vez que todos me parecem estar bastante abertos a exploração e descoberta de novas distinções. Quanto aos professores, sinto que as muitas conversações mantidas entre os dois têm resultado em um aprimoramento contínuo da dinâmica de condução dos encontros e que a sintonia entre eles (a qual nunca foi ruim) está cada vez melhor.
Por fim, quero registrar que novamente fazer parte, mesmo que apenas por um encontro, de uma experiência tão maravilhosa como é a disciplina de APO é algo poderoso e renovou em mim o anseio de que a minha pesquisa possa trazer uma contribuição, mesmo que pequena, para o desenvolvimento de organizações capazes de conversar, aprender, compartilhar conhecimentos e, sobretudo, cuidar das pessoas que a compõem.

Grande abraço,

Marcelo Mello

Metamanagement – O principal inimigo do aprendizado

Olá pessoal,

lendo o livro “Metamanagement” de Fredy Kofman, me deparei com outro trecho precioso, o qual faço questão de  compartilhar com vocês. Trata-se de uma citação à obra de Carlos Castañeda, “Las enseñanzas de don Juan”, trabalho antropológico sobre o xamã tolteca Don Juan, na qual o autor fala sobre o que ele considera ser o principal inimigo do aprendizado: o medo.

“Quando um homem empreende o caminho do aprendizado, não tem claros seus objetivos. Seu propósito é fraco, sua intenção é vaga. Sonha com recompensas que nunca se materializarão, pois nada sabe das dificuldades do aprendizado.
Lentamente começa a aprender, primeiro pouco a pouco, a grandes passos depois, e seus pensamentos logo entram em colisão. O que aprende nunca é o que esperava, ou imaginava, e assim começa a sentir medo. Aprender nunca é o que se imagina. Cada passo do aprendizado é uma nova tarefa e o medo cresce sem cessar e sem piedade. O caminho do homem que aspira ao conhecimento se transforma em um campo de batalha.
Assim, o homem deparou com o primeiro de seus inimigos naturais: o medo! Um inimigo terrível, traiçoeiro e difícil de vencer. O medo se oculta em cada curva do caminho, emboscado, esperando. E se o homem, aterrado em sua presença, se retirar, o inimigo terá conseguido pôr fim a seu aprendizado.
Que acontece com o homem que volta atrás, assustado? Nada, exceto que nunca aprenderá. Nunca se transformará em um homem de conhecimento. Talvez seja um rufião agressivo, ou talvez seja um maricas, um medroso; de todo modo, será um homem derrotado. Seu inimigo terá posto fim aos seus anseios de saber.
E que pode fazer o homem para se sobrepor ao medo? A resposta é simples: não fugir. O homem pode estar completamente assustado e ainda assim não se deter. Essa é regra. E chegará o momento em que seu inimigo se retira. O homem então se sentirá seguro de si mesmo, sua intenção se fará mais forte e o aprendizado já não será um trabalho aterrador.”

Carlos Castañeda em seu trabalho antropológico “Las enseñanzas de don Juan“,

citado por Fredy Kofman em seu livro “Metamanagement”, volume I, págs. 198 e 199.

Espero que vocês também tenham apreciado do trecho acima. Desejo que todos nós possamos fazer de nossas vidas um constante e excelente aprendizado.

Grande abraço,

Marcelo Mello

Metamanagement – a nova tarefa do líder

“Nós, seres humanos, fomos feitos para aprender. Viemos ao mundo animados por um insaciável impulso de explorar e experimentar. Um bebê tem todas as aptidões necessárias para, no seu devido tempo, caminhar, falar e dominar os segredos de empilhar oito blocos de um jogo sem deixá-los cair. Infelizmente, as instituições educativas de nossa sociedade se orientam mais para o controle do que para o aprendizado; elas recompensam os indivíduos por trabalharem de acordo com a inspiração alheia e não por cultivarem sua natural curiosidade e desejo de saber. O menino que ingressa na escola descobre rapidamente que tudo se resume em dar respostas precisas e evitar erros; o mandato não é menos compulsivo para gerentes com aspirações. (…) É uma ironia que, por determinarem que o trabalho está sujeito [ao controle unilateral e] à aprovação de algum outro, as corporações façam nascer as condições que as predestinam a um desempenho medíocre”.

Peter Senge em seu artigo “A nova tarefa do líder”,

citado por Fredy Kofman em seu livro “Metamanagement”, volume I, págs. 309 e 310.

É conversando que a gente aprende

“As conversas nas organizações não são uma perda de tempo, como pensam alguns, mas sim uma semeadura, visando uma colheita de algo diferente, algo maior do que alardeia o raso senso comum, algo capaz de endereçar as complexas questões que emergem dos novos modelos de interação presentes em uma humanidade cada vez mais globalizada, interconectada e mutante”.

Marcelo Mello

Inferências

“Um homem, cujo machado tinha desaparecido, suspeitou do filho do vizinho: o garoto caminhava como ladrão, se vestia como ladrão e falava como ladrão. Mas o homem encontrou seu machado quando cavava uma fossa no vale. Na próxima vez que viu o filho do vizinho, o garoto caminhava, se vestia e falava como qualquer outro garoto”.

conto tradicional alemão

extraído do livro “Metamanagement” de Fredy Kofman

Sua empresa vive!!!

Amigos,

nossas vidas são estruturadas, fundamentalmente, em torno de organizações: trabalhamos, estudamos, nos divertimos, nos voluntariamos e até oramos em organizações dos mais diversos portes e com as mais diversas finalidades. Tais organizações têm uma fortíssima influência sobre nosso dia-a-dia e até mesmo sobre nosso futuro. Contudo, raramente paramos para refletir sobre a natureza das organizações das quais fazemos parte, como elas se comportam, quais são seus valores, sua identidade e sua razão de existir.

Arie de Geus, ex-vice-presidente da Shell, afirma, em sua obra seminal “A empresa viva”, que existem dois tipos de organizações comerciais: aquelas cuja única razão de existir é a maximização do lucro, as quais ele chama de “empresas econômicas” e, de outro lado, as “empresas vivas”, as quais existem para se perpetuar e desenvolver plenamente suas potencialidades. Ao traçar esta dualidade, de Geus apresenta-nos sua visão de que a alternativa para a tradicional abordagem mecanicista que (ainda) governa a maioria de nossas organizações é passarmos a enxergar a empresa como um complexo organismo vivo, constituída por outros complexos organismos vivos e cujo comportamento não pode ser controlado nem tampouco previsto por meio de nossa limitada lógica causa-efeito.

As empresas são vivas porque são feitas de pessoas, seres humanos que possuem inteligência, senso crítico, sentimentos e modelos mentais distintos. Estas pessoas não podem ser tratadas ou usadas com se fossem peças de uma máquina ou objetos descartáveis. Para manterem-se vivas e, principalmente, para desenvolverem-se neste mundo em constante mutação, as organizações precisam adquirir uma série de novas competências: precisam aprender a gerenciar as mudanças, aprender a perceber seu ambiente e os sinais que ele oferece, aprender a promover as conversas que geram conhecimento e fortalecem a confiança mútua, mas sobretudo, precisam aprender a valorizar as pessoas que as compõem, dando a elas a possibilidade de se desenvolverem e se realizarem plenamente, não se limitando apenas a trocar seu tempo por um punhado de dinheiro.

Entendo que não se trata de tarefa trivial viabilizar a plena existência da empresa viva proposta por De Geus, contudo, vejo que este deva ser nosso principal objetivo se desejamos, de fato, que nossas organizações prosperem, se perpetuem e sejam capazes de desenvolver intensamente suas potencialidades.

Grande abraço,

Marcelo Mello

A empresa viva (compartilhando emoções)

Pessoal,

estou concluindo a leitura do livro a Empresa Viva e acabei de me deparar com um trecho que me emocionou verdadeiramente. Eu sempre entendi o capitalismo e as relações econômicas que regem a sociedade contemporânea de uma forma muito pragmática, “as coisas são como são e é óbvio que na guerra do capitalismo haverão baixas, mas estas são parte natural de uma guerra” pensava eu no auge de minha limitada análise de causa-efeito. Contudo, fazer parte do programa de Mestrado, e mais especialmente da disciplina de APO, tem ampliado significativamente minha capacidade de visão e de reflexão, fazendo-me perceber que, na complexidade que rege nossas vidas e nossas relações sociais, residem muitos outros fatores que são solenemente ignorados pela lógica mecanicista e cruel que governa nossa sociedade (e moldava meus modelos mentais até então). Dentre tais fatores, entendo que o mais fundamental é nossa humanidade, nossa capacidade de realizarmos plenamente nossa natureza de seres sociais e que precisam viver em coletividade. Por tudo isso, acredito, o trecho da obra Arie de Geus, o qual transcrevo abaixo, tenha tocado tão forte em meu coração:

” Veja as cidades usineiras da Nova Inglaterra, ou as conseqüências das indústrias agonizantes na região das Midlands, no Reino Unido. Em plena Grande Depressão, sessenta anos atrás, o escritor inglês J.B. Priestley formulou a necessidade de continuidade dos negócios, conforme reproduzido abaixo de seu English Journey:

O setor teve de ser ‘racionalizado’; e a National Shipbuilders’ Security Ltd. procedeu à compra e posterior fechamento dos então chamados estaleiros ‘redundantes’… Stockton e o restante se tornaram inúteis como centros para novas empresas. Foram relegadas à decadência. E isso talvez não tivesse importado muito, porque os tijolos daquelas cidadezinhas não são sagrados, salvo por um único fato. Há pessoas vivendo nesses lugares relegados à decadência. Algumas dessas pessoas também estão decaindo e definhando.
Parece que essas pessoas foram esquecidas; ou talvez equivocadamente tomadas por pedaços de velhos maquinários, lá deixados enferrujando até virar pó… Você pode fazer um belo trabalho ao declarar os estaleiros de Stockton ‘redundantes’, mas não pode fingir que todos aqueles homens que trabalhavam naqueles estaleiros também sejam meramente ‘redundantes’… O planejamento não levou em conta o único item que realmente importa – as pessoas.”
(GEUS, 1998)

Abraço a todos,

Marcelo Mello

GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a
prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 212 p.