O que dá sentido ao texto…

Meus amigos,

se eu tivesse que resumir meu curso de Mestrado em uma única frase, seguramente ela seria: “o que dá sentido ao texto é o contexto”. A primeira vez ouvi isso foi em uma das aulas iniciais da disciplina de GRO – Gestão de Relacionamentos nas Organizações. Um professor de voz tranquila e olhar sereno (que viria a se tornar meu orientador e melhor amigo) proferiu estas palavras de forma tão simples e natural que, num primeiro momento, eu não dei a devida importância. Contudo, com o passar do tempo e o aprofundar das minhas reflexões, compreendi o quão poderosa é esta sentença, dadas todas as possibilidades que ela encerra.

Entre o que alguém fala e o que outro escuta, existe uma lacuna significativa (por vezes, um abismo) que impõe severos riscos à efetividade das conversações. Uma das formas para se tentar diminuir tal lacuna é por meio da construção de um contexto compartilhado, no qual as informações intercâmbiadas possam encontrar amparo.

“O fenômeno da comunicação não depende daquilo que se entrega, mas sim do que se passa com quem recebe. E isto é algo muito diferente do que a mera transmissão de informação.” (Humberto Maturana)

O ambiente organizacional é predominantemente conversacional. Em um nível mais operacional, são constantes as determinações, orientações, direcionamentos, feedbacks e esclarecimentos fornecidos pelos gestores a seus colaboradores. Da mesma forma, são abundantes os pedidos, ofertas, sugestões e reclamações, dos membros da equipe para seus gestores. Para que este constante fluxo de comunicação seja efetivo, ou seja, produza os resultados desejados tanto para a organização quanto para seus indivíduos, é fundamental que as informações façam sentido e, para isso, o contexto é imprescindível. Sem um contexto adequado, a chance de que uma interação venha a produzir resultados indesejados, gerando o que comumente chamamos de “ruídos de comunicação”, é muito grande.

Se analisarmos esta questão num plano mais estratégico, a existência de um contexto compartilhado claro e bem definido se torna ainda mais crucial para a existência da organização, na medida em que a vivência de seu propósito (razão de existir) e o engajamento na busca de seus objetivos estratégicos, por parte das pessoas que a compõem, dependem fundamentalmente da geração de sentido. A motivação (motivo para a ação) somente virá, com a potência necessária, se as pessoas compreenderem para onde estão indo e porque é importante ir naquela direção. É justamente isso que um contexto adequadamente compartilhado pode ajudar a clarificar.

Dedicar-se a construção de contextos compartilhados suficientemente poderosos para tornar efetivas as conversações, sejam elas operacionais ou estratégicas, deve ser uma preocupação cotidiana dos líderes em todos os níveis hierárquicos. Neste sentido, é imprescindível cuidar com extremo zelo do que se diz e do que se faz, a todo instante. Incoerência, desrespeito, confusão, desatenção, falta de reconhecimento, entre outras posturas, além de totalmente inadequadas, são verdadeiros pecados capitais, que minam a confiança nas relações e destroem (rapidamente) qualquer possibilidade de existência de um contexto adequado para suportar as interações e a coordenação de ações entre os diversos atores do cenário organizacional.

As pessoas, sobretudo nesta era do conhecimento e de profunda transformação digital que vivemos, demandam por sentido, propósito e valorização. Se tais demandas não forem adequadamente atendidas, dificilmente as organizações conseguirão que seus times superem os complexos desafios de nosso tempo e construam o futuro do qual elas dependem para prosperar.

Feliz Natal,

Marcelo Mello

Resenha do livro “Comunicação não-violenta” de Marshall B. Rosenberg

O tema da comunicação não-violenta tem ganho considerável espaço no meio organizacional ao longo dos últimos anos. Seus conceitos e práticas tem sido objeto de estudo e (tentativas de) aplicação em diversas organizações que buscam aprimorar suas relações e construir ambientes de trabalho e negócios mais efetivos e sustentáveis.

Eu já havia ouvido o termo CNV algumas vezes, tanto em minha organização, quanto referenciado em textos e notícias no mercado em geral, contudo, foi durante minha formação em Coaching no Território Appana que tive oportunidade de conhecer e interagir com pessoas que já conheciam e até mesmo trabalhavam com este assunto. Isto fez com que meu interesse pelo tema crescesse e que eu incluísse o livro de Marshall Rosenberg em minha lista de leituras.

Marshall Bertram Rosenberg (1934 – 2015) foi um psicólogo americano que desenvolveu o processo da CNV em 1963, tendo-o aplicado e aprimorado desde então. Segundo a página do CNVC (Center for Nonviolent Communication), organização sem fins lucrativos fundada por Marshall, seu método de comunicação já foi objeto de treinamento e aplicação em mais de 60 países, visando a resolução de conflitos tanto em organizações (dos mais variados setores), quanto em núcleos familiares.

“Em um mundo violento, cheio de preconceitos e mal-entendidos, buscamos ansiosamente soluções. Pois a boa comunicação é uma das armas mais poderosas, econômicas e de fácil aplicação.

Segundo seu criador, o processo da CNV está fundamentado em quatro componentes:

  1. Observação;
  2. Sentimento;
  3. Necessidades;
  4. Pedido.

De forma resumida, primeiramente devemos observar o que está ocorrendo, sem nenhum julgamento prévio. Em seguida, identificamos como estamos nos sentindo em relação àquela situação. Na sequência, buscamos identificar a quais de nossas necessidades estes sentimentos estão conectados e, por fim, formulamos um pedido específico visando atender a estas necessidades.

Ao longo de sua obra, o autor explora e detalha cada uma destas etapas do processo, exemplificando situações e sugerindo possíveis cursos de ação para colocar em prática a CNV. De forma simples e eficaz, Marshall demonstra todo o potencial desta abordagem para a construção e/ou restauração das relações em quaisquer esferas da vida.

“Para além das nossas ideias de certo e errado, existe um campo. Eu me encontrarei com você lá.” (Rumi)

Apesar de ter sido concebida há quase seis décadas, a CNV me parece extremamente atual e pertinente. Em um mundo cada vez mais individualista, polarizado e intolerante, é fundamental que possamos encontrar mecanismos para a promoção de empatia e de uma verdadeira conexão entre os seres humanos, independentemente de suas culturas, crenças ou hábitos individuais. Sem isso, corremos o sério risco de sermos os responsáveis por nossa própria extinção.

fraterno abraço,

Marcelo Mello

Metamanagement – Resolução de conflitos

Caríssimos,

em minha dissertação estou realizando uma ampla revisão bibliográfica sobre a relação entre a Liderança Compartilhada e as Competências conversacionais. Uma dessas competências é a resolução de conflitos.

Kofman (2002, v.2, p.139) afirma que “ser humano implica ter conflitos” e que assim é porque “não conseguimos escapar de nossas necessidades, medos, egoísmos e aborrecimentos.” Ainda segundo esse autor, cuja obra é um dos pilares do meu trabalho, “é impossível escolher se teremos ou não conflitos; só podemos escolher como responder aos conflitos.”

Sobre essa interessante e fundamental competência conversacional, compartilho ainda este belo trecho de autoria de Clark Moustakas, também extraído do livro Metamanagent de Fredy Kofman:

“Em toda disputa criativa, as pessoas que participam estão conscientes da total legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que estão buscando expressar a verdade, tal como a vêem. De modo algum isso apequena as pessoas. Tal confrontação, numa atmosfera saudável de amor e vínculo genuíno, permite que cada indivíduo mantenha um senso digno de si mesmo, cresça autenticamente por meio de uma comunicação real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas relações.

Clark Moustakas, extraído do livro

Metamanagement de Fredy Kofman.

 

grande abraço,

 

Marcelo Mello (diretamente do Paraná)

Simplesmente Mandela

Caríssimos,

tenho falado bastante sobre liderança nos meus posts mais recentes, afinal este é um dos pilares do meu trabalho de dissertação e tem sido o objeto central de minhas leituras. E por falar em leituras, hoje fui visitar um dos lugares que mais aprecio – a livraria – pra tentar relaxar um pouco depois de um dia bem complicado no trabalho.

Não tenho dúvidas de que a efetiva gestão de pessoas, seguindo os mais modernos conceitos e paradigmas se configura em um enorme desafio para todo e qualquer administrador. A complexidade e a diversidade dos seres humanos é, ao mesmo tempo, fascinante e aterrorizante. Saber lidar bem com essa complexidade não é tarefa trivial e por vezes me vejo a falhar nessa empreitada. Hoje foi um desses dias e isso me incomodou significativamente.

Mas eis que durante meu passeio pela livraria me deparo com a recém lançada biografia de Nelson Mandela, entitulada “Conversas que tive comigo”. Conversas e Liderança (afinal Mandela é considerado em todo o mundo um símbolo de Liderança), ou seja, tudo a ver com minha dissertação. Nem preciso dizer que comprei o livro na hora e, para minha grata surpresa, já na aba da capa me deparei com uma frase de Mandela que veio ao encontro das minhas mais profundas inquietudes neste dia atribulado, e a qual compartilho agora com vocês:

“Na vida real não lidamos com deuses, mas com humanos tão comuns quanto nós mesmos. São homens e mulheres cheios de contradições, que são estáveis e inconstantes, fortes e fracos, famosos e infames, pessoas em cujas veias a mesquinharia resiste bravamente a fortes pesticidas.”

Meus amigos, Nelson Mandela me ajudou a superar o dia de hoje.

Abraço,

Marcelo Mello

O capataz como sustentáculo da empresa tradicional

Amigos,

meu documento de qualificação vai de “vento em popa” e acredito que conseguirei realizar meu exame de qualificação até o fim deste mês. E entre as muitas leituras e releituras que tenho realizado encontrei mais um trecho que faço questão de compartilhar com vocês:

“Da mesma maneira que a solução para o problema da produtividade comporta o ‘mando e controle’, como mecanismo de regulação do trabalho, este faz do capataz a principal figura de autoridade na empresa tradicional. O capataz é, precisamente, aquela figura que tem sob sua responsabilidade exercer o mando e controle. Isto significa distribuir as ordens e instruções, supervisionar seu cumprimento e punir o não cumprimento. Não pode haver mando e controle sem que haja alguém que, efetivamente, mande e controle; essa pessoa é o capataz.

Todavia, esse capataz que tem a seu cargo um grupo determinado de operários, por sua vez, precisa receber, ele próprio, suas ordens e instruções e ser igualmente controlado. Isto é condição de funcionamento da empresa tradicional. Portanto, o sistema requer não só capatazes, mas também capatazes de capatazes, capatazes de capatazes de capatazes e assim sucessivamente. Em um certo ponto, por um problema de hierarquização e status, esses capatazes começam a ser chamados de gerentes, mas isso não cria maiores distinções em suas funções, senão que é indicador do nível a partir do qual se exerce a autoridade. Tudo isso culmina em uma única figura, à qual se confere o nome de gerente geral [ou CEO]; porém, este não é senão o grande capataz, o capataz de todos os capatazes.”

Extraído do livro ‘A empresa emergente’ de Rafael Echeverría

Caríssimos, o texto acima reflete bem o paradigma que rege as nossas organizações desde o advento da Revolução Industrial. Contudo, o mundo mudou muito de lá pra cá e esse paradigma já não é mais capaz de prover as soluções de que essas organizações tanto necessitam para superar os desafios da Era do Conhecimento. Creio realmente que o caminho para a transformação dos modelos mentais vigentes passa, necessariamente, pelo amadurecimento das conversações dentro das organizações e pela consolidação de um modelo de liderança mais participativo e compartilhado.

grande abraço,

Marcelo Mello

As competências conversacionais a serviço do Gerenciamento de Projetos

Caríssimos amigos,

a mais recente edição da revista Mundo Project Management (Ago/Set 2010) traz, entre seus destaques, um artigo escrito pelo Prof. Dr. Gentil Lucena, detentor de um currículo invejável e de uma longa e mui frutífera trajetória como pesquisador nas áreas de coaching, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e, sobretudo, competências conversacionais. Essa verdadeira personalidade, conhecida nacional e internacionalmente (e que me concedeu o incomensurável privilégio de ser o orientador da minha Dissertação de Mestrado no programa em Gestão do Conhecimento e de TI da Universidade Católica de Brasília), escreveu um artigo fantástico, demonstrando como as competências conversacionais são, de fato, a tecnologia social que constitui e impulsiona as organizações e seus projetos.

Utilizando um referencial teórico extremamente consistente, bem como uma efetiva análise prática do cenário organizacional, o artigo caracteriza as próprias organizações (e os projetos) como “redes dinâmicas de conversações” e demonstra que tanto a Gestão, de forma geral, quanto, mais especificamente, a Gestão do Conhecimento e a Gestão de Projetos podem ser vistas como formas de gestão de processos conversacionais.

“… para assegurar processos efetivos, eficazes e eficientes, é necessário avaliar também a maneira como distintos trabalhos individuais se coordenam e reconhecer que essa coordenação de ações é um processo tipicamente conversacional. Pessoas coordenam trabalhos individuais conversando! Esse fenômeno tem sido reconhecidamente assinalado na literatura como uma das áreas de maior potencial para elevar o desempenho das organizações.”

O autor discorre ainda sobre várias distinções relativas às conversações, demonstrando o quão vasto é o território a ser explorado em torno desse tema e, por fim, conclui afirmando que não há que se pensar em bons projetos sem a presença das competências conversacionais.

Vale muito a pena comprar a revista Mundo PM e curtir na íntegra este belíssimo artigo, além de vários outros textos muito úteis sobre Gestão de Projetos.

Hoje não tenho nenhuma dúvida acerca do enorme potencial das conversas nas organizações e na vida, como um todo. É por meio das conversas que moldamos e concretizamos o nosso futuro e é por meio delas que nos constituímos nos seres que somos. Foi essa crença que me levou a eleger as Competências Conversacionais como tema de minha dissertação, buscando investigar sua relação com outro aspecto crucial para as organizações: a liderança.

Espero, com a ajuda do Prof. Gentil e de vários outros membros do recém constituído LABCON (Laboratório de Conversas da Universidade Católica de Brasília), contribuir para o avanço das pesquisas sobre as conversas e seus impactos na vida das organizações.

grande abraço e boa leitura,

Marcelo Mello