Metamanagement – Ainda sobre confiança…

Pessoal,

há algum tempo escrevi um post entitulado “Construa confiança – por que a confiança é fundamental em nossas vidas?”, no qual compartilho um belo trecho do livro “Construa confiança” de Robert C. Solomon e Fernando Flores e teço alguns comentários sobre a fundamental importância da confiança nas organizações e nas relações de maneira geral.

Hoje quero compartilhar mais um pequeno texto, agora retirado do livro “Metamanagement”, de Fredy Kofman, sobre a importância da confiança:

“A confiança é o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações. É difícil imaginar uma organização sem algum aspecto de confiança operando de alguma forma em algum lugar. Uma organização sem confiança é mais do que uma anomalia: é uma aberração, uma sombria criatura da imaginação kafkiana. Confiança implica responsabilidade, previsibilidade, confiabilidade. É ela que vende produtos e mantém as organizações em marcha. A confiança é o adesivo que mantém a integridade organizacional.”

Bennis e Nanus, extraído do livro Metamanagement,

de Fredy Kofman

 

grande abraço,

 

Marcelo Mello (diretamente do Paraná)

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Metamanagement – Resolução de conflitos

Caríssimos,

em minha dissertação estou realizando uma ampla revisão bibliográfica sobre a relação entre a Liderança Compartilhada e as Competências conversacionais. Uma dessas competências é a resolução de conflitos.

Kofman (2002, v.2, p.139) afirma que “ser humano implica ter conflitos” e que assim é porque “não conseguimos escapar de nossas necessidades, medos, egoísmos e aborrecimentos.” Ainda segundo esse autor, cuja obra é um dos pilares do meu trabalho, “é impossível escolher se teremos ou não conflitos; só podemos escolher como responder aos conflitos.”

Sobre essa interessante e fundamental competência conversacional, compartilho ainda este belo trecho de autoria de Clark Moustakas, também extraído do livro Metamanagent de Fredy Kofman:

“Em toda disputa criativa, as pessoas que participam estão conscientes da total legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que estão buscando expressar a verdade, tal como a vêem. De modo algum isso apequena as pessoas. Tal confrontação, numa atmosfera saudável de amor e vínculo genuíno, permite que cada indivíduo mantenha um senso digno de si mesmo, cresça autenticamente por meio de uma comunicação real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas relações.

Clark Moustakas, extraído do livro

Metamanagement de Fredy Kofman.

 

grande abraço,

 

Marcelo Mello (diretamente do Paraná)

As pessoas, sempre as pessoas

“Os temas não humanísticos, tais como as estatísticas, os diagramas de fluxo, as finanças ou a alta tecnologia, são essenciais para administrar uma empresa bem-sucedida, mas as empresas não quebram por falta desse conhecimento tecnológico: seu fracasso tem a ver com as pessoas. As empresas que quebram parecem incapazes de aprender que as pessoas deixam de operar com efetividade não por serem incompetentes nos aspectos técnicos de suas tarefas, mas sim pela forma como são tratadas pelos demais e como elas tratam os demais.”

William Glasser,

extraído do livro “Metamanagement” de Fredy Kofman, Vol. 1, pág. 283.

Os modelos mentais e os fantasmas de cada um

John: Papai, é ingenuidade acreditar em fantasmas?

Pirsig: Você não acredita em fantasmas, não é?

John: Não.

Pirsig: Nem eu. Falta-lhes matéria e eles não têm energia. Portanto, segundo as leis da ciência, eles só existem na mente das pessoas.

John: É.

Pirsig: Claro que as leis da ciência não contêm matéria nem energia e, portanto, elas só existem na mente das pessoas. É melhor ser completamente científico, sobretudo neste assunto, e se negar a crer tanto nos fantasmas quanto nas leis da ciência. Dessa maneira, você não corre riscos.

John: Ora, papai…

Pirsig: Não estou brincando. Tomemos o exemplo da lei da gravidade. Parece natural acreditar que a lei da gravidade existia antes de Newton. Seria insano pensar que até o século dezessete não havia gravidade.

John: Claro.

Pirsig: Então, quando começou a existir essa lei?

John: Não entendi.

Pirsig: O que eu quero saber é se você acredita que antes do começo da Terra, antes da formação do Sol e das estrelas, antes ainda do Big Bang, a lei da gravidade já existia?

John: Acho que sim.

Pirsig: Esta ali, sem massa nem energia, sem estar na mente de ninguém porque ninguém existia, nem no espaço porque tampouco existia espaço, nem em parte alguma. Existia, de todo modo, essa lei da gravidade?

John: Bom, não estou assim tão certo.

Pirsig: Se a lei da gravidade existia, honestamente não sei o que teria de fazer uma coisa para não existir. A lei da gravidade passa por todas as provas de inexistência havidas e por haver. Não consigo pensar em uma só condição de inexistência que essa lei não satisfizesse, ou uma condição de existência que ela satisfizesse. E você, no entanto, pensa que ela existia.

John: Eu teria que pensar um pouco mais no assunto.

Pirsig: Se você pensar, var dar voltas e mais voltas, até chegar à única conclusão racional e inteligente possível: a lei da gravidade não existia antes de Isaac Newton. Nenhuma outra conclusão faz sentido. E o que isso significa é que a lei da gravidade não existe em parte alguma… exceto na cabeça das pessoas! Ela é um fantasma! Somos rápidos quando se trata de destruir os fantasmas das outras pessoas. Acreditamos que elas são ignorantes, bárbaras e supersticiosas. Mas nós mesmos somos igualmente ignorantes, bárbaros e supersticiosos com relação aos nossos próprios fantasmas.

Robert Pirsig em “El arte del mantenimiento de la motocicleta”.

Extraído do livro “Metamanagement” de Fredy Kofman (págs. 245 – 246)

 

Que possamos aprender a reconhecer e nos mantermos conscientes acerca de nossos modelos mentais, questionando-os e revisando-os sempre que necessário.

 

Grande abraço,

 

Marcelo Mello

Efetividade na resolução de problemas

“Os que resolvem com êxito os problemas têm uma orientação sistêmica, estão focados em um propósito visionário, toleram a ambiguidade, incorporam a participação dos outros, pensam de maneira criativa e sabem manejar a informação subjetiva. Por outro lado, 90% dos executivos se dedicam a dissecar os problemas de maneira analítica, estão orientados para corrigir erros, rechaçam a ambiguidade, preferem trabalhar sozinhos, enfatizam técnicas mecanicistas e usam apenas dados objetivos…”

Frase de Gerald Nadier e Shozo Hibino, extraída do livro Metamanagement (Vol. I) de Fredy Kofman (Pág. 203)

Metamanagement – Um pouco mais sobre as inferências

Olá pessoal,

acabei de reler o capítulo do livro Metamanagement que trata das inferências e de seu papel crucial nas interações humanas. Nesse texto, Kofman nos explica que a capacidade de fazer inferências é extremamente útil para que nós, seres humanos, possamos operar no dia a dia, tomando as inúmeras decisões e executando as respectivas ações necessárias à nossa sobrevivência. Ele também concebe esse processo como uma escada, a escada de inferências, cujos degraus são os seguintes:

  1. dados objetivos da realidade: as observações ou fatos imediatamente verificáveis para qualquer observador;
  2. interpretações: o quadro de situação subjetivo que você arma a partir daquilo que observa, supõe e infere;
  3. juízos: as opiniões que temos sobre o que acontece ou interpretamos que acontece. Essas opiniões surgem da comparação de nossa interpretação com valores e parâmetros;
  4. conclusões e as decisões sobre como agir: dada  a interpretação da situação e os juízos que fazemos dela, tomamos decisões;

Ainda segundo Kofman, o modelo mental de cada pessoa funciona como o “corrimão” da escada de inferências, condicionando as observações e orientando as interpretações, juízos e as conclusões. E é exatamente aí que reside o principal risco do processo de inferir, a saber, subir de forma precipitada e inconsciente os degraus de nossa escada de inferências, chegando ao topo, ou seja, às decisões e ações, por meio de observações, interpretações e juízos inválidos. É fato que as pessoas possuem modelos mentais diferentes, resultado de todas as experiências acumuladas ao longo da vida e quando alguém esquece que suas inferências (observações, interpretações, juízos e conclusões)  são condicionadas por seu modelo mental e que este, por sua vez, longe de ser um reflexo objetivo da realidade, representa apenas uma visão pessoal dessa realidade, aí é que emergem as decisões, as discussões e os conflitos que podem inviabilizar a coordenação de ações entre os indivíduos.

Escada de inferências

Escada de inferências

Para prevenir que tal situação ocorra, Kofman nos sugere algumas estratégias para melhorar a efetividade de nossas conversações:

  • Reconhecer que as observações, interpretações, opiniões, conclusões e recomendações que você tem em mente são condicionadas pelo seu modelo mental;
  • Indagar sobre os dados, raciocínios e objetivos do outro. Fazer perguntas que o convidem a descer a escada de inferências;
  • Revelar os próprios dados, raciocínios e objetivos. Descer a escada de inferências à vista do outro;
  • Verificar as inferências sobre os modelos mentais dos outros. Não acreditar que você consegue ler a mente deles e descobrir quais são suas intenções, desejos, temores, preocupações e interesses;
  • Pedir exemplos ou ilustrações. Tornar concretas as abstrações;

Entendo que o processo de fazer inferências é parte indissociável de nossa atuação como seres humanos, mas precisamos estar muito atentos a cada degrau na subida em nossa escada de inferências, lembrando sempre que interagimos com outros seres humanos, que possuem modelos mentais muitas vezes completamente antagônicos aos nossos, mas que são igualmente legítimos, e que o caminho para o acordo e a colaboração passa, necessariamente, pela substituição do desejo de “vencer a disputa” por uma incessante busca pelo respeito e pelo aprendizado mútuos.

Por fim, compartilho com vocês mais uma singela história, também extraída do livro Metamanagement, e que ilustra o poder e os perigos de nossas inferências:

Na plataforma da vida

biscoitos
Naquela tarde, a elegante senhora chegou à estação e foi informada de que seu trem partiria com uma hora de atraso.

Contrariada, a senhora comprou um pacote de biscoito, uma garrafa de água e uma revista para passar o tempo.

Procurou um banco na plataforma central e sentou-se para esperar.

Enquanto folheava a revista, um rapaz se sentou ao seu lado e começou a ler o jornal. De repente, sem dizer uma só palavra, o rapaz estendeu a mão, pegou o pacote de biscoitos e se pôs a comê-los despreocupadamente.

A senhora ficou furiosa. Não queria ser grosseira, mas era impossível aceitar passivamente aquela situação ou fazer de conta que nada estava acontecendo. Ela então, com um gesto enfático, pegou o pacote e tirou um biscoito. Acintosamente, fitando o rapaz nos olhos, ela comeu o biscoito.

Como resposta, o rapaz pegou outro biscoito e, olhando a senhora nos olhos, sorriu e comeu o biscoito.

A senhora, já enfurecida e com visíveis sinais de raiva, manteve os olhos fixos no rosto do rapaz e comeu outro biscoito.

E assim continuou aquele silencioso diálogo de olhares e sorrisos entremeado por biscoito e biscoito, ela cada vez mais irritada e ele cada vez mais sorridente.

Finalmente, a senhora percebeu que só restava um biscoito. “Ele não pode ser tão cara-de-pau”, pensou, olhando alternadamente para o rapaz e para o pacote.

Com toda a calma, o rapaz estendeu a mão, pegou o último biscoito e delicadamente quebrou-o ao meio.

Com um gesto amoroso, ofereceu uma parte à sua companheira de banco.

– Obrigada! – disse a senhora, pegando a metade de biscoito com rudeza.

– De nada – respondeu o rapaz com um sorriso doce, enquanto comia sua metade.

E então o trem anunciou sua partida.

A senhora se levantou, furiosa, e embarcou.

O trem partiu e a senhora, pela janela do vagão, viu o rapaz ainda sentado na plataforma e pensou: “Mas que insolente, que mal-educado! O que será do mundo com uma juventude assim?!”

Ainda olhando o rapaz, cheia de ressentimento, a senhora sentiu a boca seca, tamanha era a raiva que aquela situação lhe tinha provocado. Abriu a bolsa para pegar a garrafa de água e ficou totalmente surpresa ao encontrar lá dentro, intacto, o seu pacote de biscoitos.

união

Grande abraço e boas inferências a todos,

Marcelo Mello

Leia outros posts sobre Inferências publicados neste blog:

Uma vida e muitas sentenças
Inferências

Metamanagement – Check-in e Check-out (tornando as reuniões mais efetivas)

“Muitas vezes começamos uma reunião e não percebemos que dois terços dos presentes não sabem por que estão ali. Claro que não há tempo para lhes explicar, estamos muito preocupados em cumprir a agenda. No final da reunião assumimos, sem verificar o fato, que todos compreenderam os temas e se comprometeram com as decisões. Depois, não se cumpre o que acordamos. É um desastre. E nos surpreendemos, pois pensamos que a reunião tinha sido estupenda. De fato, sempre pensamos que quanto menos perguntas se fizerem, melhor.

Se não há perguntas, inferimos que todo mundo entendeu e estava de acordo.”


David Meador, vice-presidente de finanças da Companhia Elétrica de Detroit,
extraído do livro Metamanagement de Fredy Kofman – Volume 2, pág. 13