Resenha do livro Teoria U de C. Otto Scharmer

Caríssimos amigos,

acabei de reler o livro Teoria U de C. Otto Scharmer, obra que foi uma das principais referências de minha dissertação de Mestrado, a fim de escrever um artigo para meu recente curso de MBA em Gestão Empresarial.

É muito interessante notar o quanto a releitura de um texto, sobretudo um tão denso como este, nos propicia aprofundar sua compreensão e captar distinções que nos passaram despercebidas quando do primeiro contato.

A Teoria U é apresentada por Scharmer como uma jornada rumo ao exercício da liderança a partir de nossas mais altas possibilidades futuras, iluminando o que ele chama de ‘ponto cego’, a fonte de onde se origina nossa atenção e ação. O autor afirma que “a mesma pessoa na mesma situação fazendo a mesma coisa pode produzir um resultado totalmente diferente dependendo do lugar interior a partir do qual essa ação está vindo.”

O movimento completo do U é composto por seis pontos de inflexão, além de um limiar de transformação, na base do U, como pode ser verificado na figura abaixo:

Imagem Movimento do U

Ao longo desta instigante obra, Otto C. Scharmer vai gradualmente apresentando sua poderosa teoria, como uma nova tecnologia social para que os líderes possam atuar de forma efetiva em um mundo caracterizado pela mudança constante e pela crescente complexidade, passando a operar a partir de um futuro emergente.

O movimento do U é profundamente explorado e cada uma de suas etapas (Recuperação, Visão, Sentir, Presencing, Cristalizar, Prototipar e Atuar) é tratada em detalhes pelo autor, associando-as a temas relevantes como complexidade, aprendizagem, mudanças e níveis de escuta, além de apresentar os fundamentos filosóficos que sustentam sua teoria.

 

“… para lidar com os desafios de nosso tempo, precisamos aprender a deslocar o modo como prestamos atenção, a estrutura de campo de nossa atenção. O modo como prestamos atenção – o lugar do qual operamos – é o ponto cego em todos os níveis da sociedade.”

Scharmer sintetiza sua teoria em um conjunto de proposições, princípios e práticas, os quais reproduzo abaixo:

21 proposições sobre a Teoria do Campo Social:

  1. Os sistemas sociais são “colocados em prática” ou “encenados” (enacted) pelos seus membros em um contexto;
  2. O ponto cego das ciências sociais, dos sistemas sociais e da teoria de campo hoje em dia diz respeito às fontes nas quais os sistemas sociais têm origem;
  3. Há quatro fontes diferentes de atenção da qual pode emergir a ação social:
    1. Eu em mim;
    2. Eu no objeto;
    3. Eu em você;
    4. Eu no agora;
  4. As quatro fontes e estruturas de atenção dão origem a quatro diferentes fluxos ou campos de emergência;
  5. Os quatro campos de encenação da realidade social aplicam-se a todas as esferas de criação da realidade social (Micro, Meso, Macro e Mundo);
  6. Os pontos de inflexão movendo-se de um campo para outro são idênticos em todos os níveis;
  7. Quanto maior a hipercomplexidade de um sistema, mais crítica é a capacidade para operar a partir dos campos mais profundos da emergência social;
  8. A inovação profunda que trata os três tipos de complexidade exige um processo que integre três movimentos: abrir-se para contextos que importam (cossentir), conectar-se à fonte de quietude (co-presencing) e prototipar o novo (cocriação);
  9. Para acessar e ativar as fontes mais profundas dos campos sociais três instrumentos devem ser ajustados, ou “afinados”: a mente aberta, o coração aberto e a vontade aberta;
  10. Abrir esses níveis mais profundos exige a superação de três barreiras: a Voz de Julgamento (VOJ), a Voz do Cinismo (VOC) e a Voz do Medo (VOF):
    • VOJ (Voz do Julgamento): Os velhos e limitantes padrões do julgamento e pensamento. Sem a capacidade de desligar ou suspender a VOJ, não faremos nenhum progresso para acessar a criatividade e nunca atingiremos os níveis mais profundos do U.
    • VOC (Voz do Cinismo): As emoções da desconexão, tais como cinismo, arrogância e frieza que nos impedem de mergulhar nos campos em volta de nós.
    • VOF (Voz do Medo): O medo de deixar ir o eu familiar e o mundo conhecido; o medo de ir em frente; medo de se render no espaço do nada.
  11. Subir o lado direito do U (cocriação) exige um compromisso de servir o todo e a capacidade de reintegrar a inteligência da cabeça, do coração e das mãos;
  12. Quanto maior o intervalo entre a complexidade sistêmica exterior e a capacidade interior de acessar os fluxos mais profundos da emergência, é mais provável que um sistema sairá dos trilhos e reverterá para um espaço destrutivo de antiemergência;
  13. O espaço social da antiemergência é manifestado em um movimento reacionário conhecido como fundamentalismo (que pode ser religioso, político ou econômico);
  14. O campo social é um todo em desenvolvimento que pode ser observado e experimentado pelas cinco dimensões. São eles: espaço social, tempo social, o coletivo, o eu e o espaço envolvente (Terra);
  15. À medida que um campo social se desenvolve e começa a incluir os mais profundos níveis e fluxos da emergência, a experiência de tempo, espaço, eu, coletivo e Terra funde-se por meio de um processo escultural de inversão;
  16. A abertura das fontes e dos fluxos de emergência mais profundos inverte a relação entre o indivíduo e o coletivo;
  17. A abertura das fontes mais profundas e dos campos de emergência transformam a relação entre o conhecedor e o conhecido;
  18. O campo social é uma escultura de tempo na criação;
  19. O desenvolvimento do campo social é uma função da ressonância mórfica sem escala;
  20. O futuro de um sistema é uma função do Campo (fonte) a partir do qual escolhemos operar;
  21. A força revolucionária neste século é o despertar de uma capacidade humana geradora profunda – o “eu no agora”;

Princípios e práticas do Presencing para conduzir inovação e mudanças profundas:

  1. Atenda: ouça o que a vida o convida a fazer;
  2. Conecte-se: ouça e dialogue com participantes interessantes no campo;
  3. Coinicie um grupo central diversificado que inspire uma intenção comum;
  4. Forme uma equipe central de protótipo altamente comprometida e esclareça questões essenciais;
  5. Faça jornadas de mergulho profundo aos lugares de maior potencial;
  6. Observe, observe, observe: suspenda a Voz do Julgamento (VOJ) e conecte-se ao estado de deslumbramento;
  7. Pratique o ouvir profundo e o diálogo: conecte-se a outros com mente, coração e vontade abertos;
  8. Crie órgãos de sensibilização coletiva que permitam ao sistema ver a si próprio;
  9. Deixe ir: deixe ir seu velho eu e coisas que devem morrer;
  10. Deixe vir: conecte-se e renda-se ao futuro que quer emergir por você;
  11. Silêncio intencional: adquira uma prática que o ajude a se conectar com a sua fonte;
  12. Siga a sua jornada: faça o que ama, ame o que faz;
  13. Lugares de presença: crie círculos nos quais vocês mantenham uns aos outros na futura intenção mais elevada;
  14. O poder da intenção: conecte-se ao futuro que precisa de você – cristalize sua visão e sua intenção;
  15. Forme grupos centrais. Cinco pessoas podem mudar o mundo;
  16. Esboce microcosmos estratégicos como uma pista de aterrissagem para o futuro emergente;
  17. Integre cabeça, coração e mãos: busque isso com as mãos; não pense, sinta;
  18. Itere, itere, itere: crie e adapte-se e sempre permaneça em diálogo com o universo;
  19. Codesenvolva ecossistemas de inovação que conectem e renovem vendo a partir do todo emergente no todo emergente;
  20. Crie infraestruturas de inovação modelando ritmo e lugares seguros para treinamento por pares/colegas (com o suporte da tecnologia social);
  21. Teatro do Presencing: desenvolva a consciência coletiva via mídias de nível 4;

 

Se você tem interesse em conhecer e refletir sobre novas formas de compreensão da maneira como percebemos a agimos no mundo, recomendo fortemente a leitura desta obra.

 

 

grande abraço,

 

 

Marcelo Mello

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Construindo inferências a partir de modelos mentais pré-estabelecidos

Um homem quer pendurar um quadro. Ele tem um prego, mas nenhum martelo. O vizinho tem um, portanto nosso homem decide pedir emprestado. Mas então uma dúvida lhe ocorre. “E se o vizinho não quiser me emprestar? Ontem ele mal acenou com a cabeça quando o saudei. Possivelmente, ele estava com pressa. Mas possivelmente fingia estar com pressa porque não gosta de mim. E por que ele poderia não gostar de mim? Eu sempre fui gentil com ele; obviamente, ele imaginava algo. Se alguém quisesse pedir alguma de minhas ferramentas emprestada, eu naturalmente emprestaria. Então, por que ele não quer emprestar-me seu martelo? Como alguém pode recusar uma solicitação tão simples? Pessoas como ele realmente envenenam a vida dos outros. Ele provavelmente até imagina que depende dele apenas porque ele tem um martelo. Eu lhe direi poucas e boas.” E, assim, nosso homem vai ao apartamento do vizinho e toca a campainha. O vizinho abre a porta, mas, antes que ele possa até dizer “Bom dia”, nosso homem começa a gritar: “Pode ficar com seu maldito martelo, que eu não preciso dele, seu idiota!”

Citação do filósofo Paul Watzlawick, extraída do livro Teoria U de C. Otto Scharmer

Para refletir: A partir de onde se origina nossa ação? Desde onde fazemos o que fazemos?

Abraço,

Marcelo Mello

Sinais de um futuro que está emergindo

Caros amigos,

neste semestre terei novamente a honra de acompanhar uma turma no Prof. Dr. Gentil Lucena no Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação – MGCTI – da Universidade Católica de Brasília – UCB, e desta vez como monitor da turma de GRO – Gestão de Relacionamentos nas Organizações, a qual também será, ao que tudo indica, o objeto de pesquisa para minha Dissertação.

No segundo encontro da disciplina, realizado no dia 09/03/2010, conversamos, entre outras coisas, sobre os sinais de mudança que podemos observar a nossa volta, e eu citei como exemplo um comercial de TV do Banco Santander que, ao meu ver, reflete bem como novos paradigmas já começam a se manifestar na postura das organizações. Veja o vídeo:

Alguns poderão dizer (não sem razão) que as declarações feitas no comercial acima podem não passar de um discurso sem coerência com a prática. De fato, isso é possível. Sabemos que não é raro haver um distanciamento muito grande entre o que dizemos e o que realmente fazemos, ou como bem colocam Chris Argyris e Donald Schön, entre nossa Teoria Esposada e nossa Teoria em Uso. Mas a questão é que a mudança que vislumbramos em nossas vidas, nossas organizações e em nossa sociedade não é trivial. Entendemos que estamos vivenciando uma transição entre duas eras, um momento histórico no qual a era pós-industrial, com seus modelos de produção alicerçados na exploração desenfreada dos recursos naturais e em paradigmas de gestão burocráticos e de comando e controle, está morrendo e dando lugar a era do conhecimento, calcada na sustentabilidade, em modelos de negócio que privilegiam as conversas efetivas entre todos os intervenientes, na necessidade de constante inovação e na emergência dos trabalhadores do conhecimento que, nas palavras sábias de Peter Drucker, “têm o poder de decidir a cada manhã o que irão fazer naquele dia”.

Uma transição dessa magnitude não pode ocorrer da noite para dia, pois requer a substituição de paradigmas estruturais de nossas organizações, mas tenho convicção de que o processo já está em pleno andamento e de que veremos sinais cada vez mais concretos disso. Espero que, além de declarações poderosas, como a do belo comercial acima, possamos ver também ações práticas que reflitam esse futuro rico em possibilidades que quer emergir.

Um abraço,

Marcelo Mello

Uma nova liderança para novos tempos

Caros amigos,

esta semana uma colega de trabalho e grande amiga compartilhou comigo um artigo que aborda um tema de extrema importância nos dias de hoje: a liderança. Nesse artigo (clique aqui para ler) a autora Vicky Bloch, que além de psicóloga, é também consultora de carreiras executivas e professora dos cursos de extensão da FGV-SP e do MBA da FIA, nos apresenta sua visão acerca dos desafios dos líderes nesses tempos de crise, ao mesmo tempo em que indica a necessidade de uma profunda reavaliação dos pressupostos e valores que guiaram as ações de indivíduos, organizações e nações e nos trouxeram até aqui. Bloch defende a necessidade de um reposicionamento dos objetivos organizacionais, abandonando a busca cega e inconseqüente pelos lucros em prol do estabelecimento de relações mais equilibradas e sustentáveis para toda a sociedade. Tal argumentação me parece ser totalmente coerente e adequada ao momento histórico que estamos vivendo. As organizações, sejam elas comerciais ou não, têm se deparado com desafios mais e mais complexos, os quais não encontram paralelo em nenhuma situação antes vivenciada. Tais desafios convertem-se em graves riscos à sobrevivência dessas organizações na medida em que elas tentam superá-los a partir dos mesmos paradigmas utilizados (com êxito) no passado. Contudo, apesar de todo o atual discurso sobre novos tempos, novas formas de enxergar o mundo e novas formas de atuação dos líderes, o modelo gerencial predominante ainda mantem vivas e em plena utilização práticas que remontam aos mais áureos tempos da Administração Clássica. Sobre isso, minha esposa compartilhou comigo o vídeo abaixo, utilizado em seu curso de pós-graduação em Direito do Trabalho e que ilustra muito bem como pensa (e age) um elevado número de gerentes que, em muitos casos, ainda se consideram verdadeiros líderes.

Ouso afirmar que o modelo de liderança necessário às nossas organizações vai além do que propõe a psicóloga Vicky Bloch. O que elas precisam para ajudá-las a superar os desafios da Era do Conhecimento é de um estilo de liderança menos relacionado ao modelo do herói que tudo sabe, tudo vê e tudo suporta e mais direcionado para um modelo coletivo e partilhado, no qual todos nós somos, ao mesmo tempo, líderes e liderados, assumindo a responsabilidade pela construção conjunta de uma comunidade de trabalho fortemente fundamentada em valores éticos e visões de futuro compartilhadas. Precisamos forjar organizações que possam se distanciar do paradigma hierárquico-burocrático da Administração Clássica, ao mesmo tempo em que buscam transformar-se naquilo que Otto C. Sharmer1 chama de Ecossistemas de Inovação, ou seja, ambientes nos quais a colaboração predomina sobre a competição, e onde o todo que emerge é muito, mas muito maior que a mera soma das partes. Nesses ambientes, onde reina o diálogo franco e as interações são respeitosas e efetivas, com certeza, não há lugar para o “bruta montes” do vídeo acima.

1. SHARMER, C. Ottto. Theory U: Leanding from the future as it emerges, the social technology of presencing. San Francisco: Berret-Koehler, 2009

P.S.: Agradeço à amiga Andréa Cristina Gomes, que compartilhou comigo o artigo “Liderança pelo exemplo” e à minha amada esposa Sonia que me enviou o engraçado (e ao mesmo tempo preocupante) vídeo “Aumentando a produtividade nas empresas”.

grande abraço e até o próximo post,

Marcelo Mello