Fragmentos de Charan V

“Se a passagem para que você está designado fornece recompensas e desafios suficientes em relação às suas habilidades, não busque a próxima passagem enquanto não entender totalmente o que será esperado de você. Evite passar o final de sua carreira fazendo um trabalho de que não gosta só porque lhe ofereceu mais status, dinheiro ou poder. Uma boa combinação entre desafio e habilidades é a melhor oportunidade de felicidade, bem como de sucesso no emprego.”

Ram Charam em “Pipeline de Liderança”, pág. 150.

Marcelo Mello

Fragmentos de Charan IV

“Talvez o melhor meio de medir o progresso no desenvolvimento seja procurar sinais de maturidade. Há muitos sinais possíveis, mas a maturidade também pode ser medida pelo desenvolvimento de traços como humildade. Um líder maduro não precisa ser um especialista em cada área funcional (na verdade, isso nem é possível) e está disposto a admitir que outros sabem mais do que ele – e a aprender com essas pessoas. Líderes maduros também reconhecem que, para ter sucesso, é preciso obter a cooperação dos outros. Para tanto, eles delegarão, comunicarão e se certificarão de que as informações fluam de forma uniforme e rápida. Por fim, um sinal claro de maturidade é abrir mão da mentalidade de feudos. Quando os feudos dominam, as divisões e subdivisões funcionam isoladamente, sem cooperação. Embora a gerência procure derrubar esses feudos, as atitudes antigas persistem. Líderes maduros se afastarão de uma dedicação limitada à sua divisão e adotarão uma filosofia de negócios mais integrada.”

Ram Charam em “Pipeline de Liderança”, págs. 93/94.

Marcelo Mello

Fragmentos de Charan III

“Gestores funcionais precisam dominar uma variedade de habilidades relacionadas ao ato de escutar. Por exemplo, precisam ser capazes de escutar não apenas o que é dito, mas também o que não é dito. Precisam estar alertas para temas que são evitados e para hesitação em abordar um problema específico. Precisam também ser capazes de interpretar sistemas de referência – isto é, perceber que cada pessoa em uma conversa possui um conjunto de pressupostos e experiências específico que molda o que é dito. Isso é particularmente verdadeiro quando se trata de avaliação. Uma pessoa pode dizer que os resultados são excepcionais, enquanto outra vê esses mesmos resultados como medíocres: tudo depende do sistema de referência delas. Gestores funcionais aprendem a levar esses sistemas de referência em conta durante as conversas para evitar interpretações equivocadas.”

Ram Charam em “Pipeline de Liderança”, pág. 89.

Marcelo Mello

Fragmentos de Charan II

“Gerentes de gestores que não valorizam as responsabilidades de seleção podem acabar recompensando amigos e clones. Somente quando percebem que não estão apenas escolhendo sua equipe, mas também semeando o campo da liderança da organização, é que começam a valorizar a seleção. Também observamos que a seleção é um problema para alguns gerentes de gestores que detestam fazer distinção entre as pessoas. Eles se sentem constrangidos em escolher alguém e, por inferência, dizer aos demais: ‘Vocês não são bons o suficiente.’ Gerentes de gestores também precisam reservar tempo para que a seleção seja eficaz. Escolher um clone ou um amigo consome bem menos tempo do que observar pessoas em papéis gerenciais ‘de teste’. Mas, se eles não dedicarem tempo a isso, não conseguirão obter os conhecimentos necessários para fazer escolhas inteligentes.”

Ram Charam em “Pipeline de Liderança”, pág. 72.

Marcelo Mello