Fragmentos de Hamel e Zanini V

“Você ouve muito falatório sobre o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, mas muito pouco sobre a integração alma/trabalho. O trabalho não deve ignorar o pessoal nem subjulgá-lo. Em vez disso, deve reconhecê-lo e ingtegrá-lo. Em uma comunidade orientada para o desempenho, o profissional e o pessoal não estão desconectados, nem fundidos, mas sim entrelaçado. No trabalho, como na vida, passamos a maior parte do tempo simplesmente fazendo as coisas, mas, quando for importante, precisamos saber que podemos contar com as pessoas ao nosso redor. Precisamos de mais do que meros colegas de trabalho; precisamos de defensores, aliados e companheiros – amigos de trabalho que sejam solidários e leais.”

Gary Hamel e Michele Zanini em Humanocracia, pág. 147.

Fragmentos de Hamel e Zanini IV

“Em uma burocracia, megawatts de energia emocional são disperdiçados em batalhas mesquinhas, os dados são transformados em armas contra adversários, o coleguismo é dilacerado pelas competições por promoção de soma zero e todas as decisões são corrompidas por interesses próprios, engenhosamente ocultados. Como observamos antes, e o faremos novamente, a burocracia não trás o melhor das pessoas, nem leva as melhores de forma confiável para o topo.

Para mudar tudo isso, para substituir a burocracia pela meritocracia, quatro coisas precisam ser feitas: descontaminar os julgamentos acerca do mérito, alinhar melhor a sabedoria e a autoridade, combinar a remuneração com a contribuição e construir hierarquias naturais e dinâmicas.”

Gary Hamel e Michele Zanini em Humanocracia, pág. 147.

Fragmentos de Hamel e Zanini III

“Para serem mais inovadoras, adaptáveis e inspiradoras, nossas organizações precisam de um novo DNA. Elas precisam ser reconstruídas com base em princípios humanocêntricos. Ajustes nos sistemas e processos existentes – um pouquinho de treinamento em mindfulness, um monte de equipes ágeis, uma pitada de transformação digital ou uma nova camada de análise – nunca produzirão melhorias não lineares na eficácia organizacional. Para que isso aconteça, temos que voltar aos primeiros princípios.

Como um sistema totalmente integrado, a burocracia foi projetada para produzir exatamente o que produz: compliance, disciplina e previsibilidade. É uma máquina de salsichas que produz – adivinha o quê – salsichas! Talvez ela possa ser atualizada para fazer salsichas mais gordurosas ou veganas, ou mais salsichas por hora, mas nunca vai produzir nada além de salsichas até voltarmos ao projeto inicial.

Se vamos construir organizações que sejam tão capazes quanto as pessoas dentro delas, precisamos começar de novo. Precisamos de um novo paradigma organizacional – um em que os seres humanos não sejam mais vistos como ‘recursos’ ou ‘capital’. Devemos também reformular a problemática – o objetivo é maximizar a contribuição, não o compliance. E precisamos incorporar novos princípios humanocêntricos em cada estrutura, sistema, processo e prática. Se levarmos a sério a criação de organizações que sejam adequadas para os seres humanos e para o futuro, nada menos que isso servirá.”

Gary Hamel e Michele Zanini em Humanocracia, págs. 109 e 110.

Marcelo Mello

Fragmentos de Hamel e Zanini II

“As startups tendem a ser acessíveis. Eles envolvem os usuários desde o início e, muitas vezes, em todo o processo de desenvolvimento. O objetivo é criar um círculo virtuoso no qual uma base de clientes em expansão produza uma torrente de insights que podem ser aproveitados para melhorar a oferta e atrair ainda mais clientes. Em uma startup, os clientes são cocriadores.

Com recursos limitados, as startups também precisam ser criativas para alavancar recursos externos. Em vez de crescer internamente, eles comprar serviços essenciais de provedores de nuvem e geralmente contam com o Google e o Facebook para o marketing. Sempre que possível, alugam em vez de comprar.

Em comparação, as burocracias são sistema fechados. Elas fazem uma distinção nítida entre internos e externos, valorizam o sigilo e geralmente relutam em recorrer a parceiros externos para terefas essenciais. O problema com um sistema fechado é que ele não se adapta – ele definha.”

Gary Hamel e Michele Zanini em Humanocracia, pág. 94.

Marcelo Mello

Fragmentos de Hamel e Zanini I

“O que é necessário são modelos organizacionais radicalmente novos que minimizem a estrutura formal. Em um mundo de mudanças contínuas, as compensações precisam ser feitas o mais próximo possível das linhas de frente. Os limites devem ser maleáveis. Os recursos, em vez de serem acumulados, devem fluir sem impedimentos em direção a oportunidades promissoras. A coordenação interunidades deve ser produto de comunidades ágeis e auto-organizadas e de transações de mercado, em vez de políticas gerais ou conselhos complicados. Resumindo, precisamos de organizações que, como a biosfera, a internet ou uma cidade dinâmica, sejam mais emergentes do que projetadas.”

Gary Hamel e Michele Zanini em Humanocracia, pág. 31.

Abraço,

Marcelo Mello

Vitória da burocracia, derrota da alegria

Olá amigos,

acabei de acompanhar o sofrível jogo entre França e África do Sul, e os anfitriões desta primeira Copa do Mundo no Continente Africano até que deram a impressão de que poderiam alcançar a tão sonhada classificação para a próxima fase, quando abriram 2 x 0 no primeiro tempo. No outro jogo do grupo, o time do Uruguai fez a sua parte e venceu o México em uma partida na qual a maioria dos especialistas apostava no empate. Contudo, no segundo tempo os “bafana bafana”, como é conhecida a seleção africana, mais uma vez decepcionou. Quando todos esperavam muita vibração e dedicação extrema, aquilo que convencionou-se chamar no futebol de “coração na ponta da chuteira”, o que se viu foi uma clara demonstração do poder da burocracia. Sob o comando do apático técnico brasileiro Carlos Alberto Parreira, o time Africano jogou mais ou menos no mesmo ritmo da nossa seleção de 2006, como se não estivesse nem aí para o resultado, e nem tampouco para o sentimento de toda uma nação que estava torcendo por sua seleção. Com um futebol inefetivo e sem nenhuma emoção, no qual “o gol é apenas um detalhe”, como já afirmou uma vez Parreira, a seleção da África do Sul mereceu ser eliminada já na primeira fase do Mundial. Porém, a nação da África do Sul, pela sua história e pela imensa alegria com que estão recebendo essa Copa, mereciam um treinador melhor e uma seleção mais comprometida.

Essa situação também acontece cotidianamente em nossas organizações, quando se privilegia a conformidade em detrimento da efetividade e quando se dissemina a burocracia onde deveria predominar a liberdade e a criatividade. Aí, nesse momento, morre a motivação, perde-se a magia, e as atividades se tornam meras obrigações a serem cumpridas, criando um cenário no qual  dificilmente algo fantástico irá ocorrer. O problema é que em um mundo altamente mutável e competitivo como o nosso, essas organizações correm o risco de se tornarem conformadamente ineficientes e o desfecho tende a não ser muito diferente do que foi experimentado hoje pela Seleção Africana…

grande abraço,

Marcelo Mello

Caos e complexidade nas organizações – A empresa clássica, mecanicista, burocrática, fragmentada, …

Caros amigos,

como de praxe, venho compartilhar com vocês mais uma das várias leituras de que tenho usufruído ao longo de minha jornada de aprendizado (e #RumoAoFimDoMestrado). Trata-se de um dos capítulos do livro “Gestão da Mudança: Caos e complexidade nas Organizações“, de Ruben Bauer, o qual traz explicações bastante claras acerca da estrutura tradicional (e hoje ultrapassada) de nossas organizações. Transcrevo a seguir os trechos que julgo como mais significativos dentro deste excepcional texto:

A escola e a família, por exemplo, formam as pessoas em primeiro lugar para serem trabalhadores (produtores) bem com consumidores – e não para que vivam plenamente suas vidas, como sujeitos autônomos senhores de seus destinos (no sentido iluminista), nem para serem cidadãos (no sentido da filosofia grega clássica). O sentido da existência não se consuma na felicidade, pela fruição da vida com base em critérios subjetivos individuais – mas antes corresponde à qualidade da inserção individual no sistema produtivo (o que engloba desde salário e estabilidade no emprego até ‘satisfação’ e ‘qualidade de vida’ no trabalho), e ao conseqüente potencial para concretização dos desejos pessoais de consumo (que o Sistema cuida para que sejam ilimitados).

…

Diante da instável realidade atual, toda a teoria pregressa das organizações chega ao esgotamento, o que nos põe diante de uma profunda quebra de paradigma: mais que classificarmos os ambientes como instáveis ou turbulentos, precisamos passar a assumir a idéia de que neles só é capaz de sobreviver uma empresa também instável ou turbulenta. Mais que considerarmos as “mudanças” que afetam a empresa, temos que legitimar a mudança, no singular, como realidade única, e superar a idéia de uma realidade sujeita a mudanças, no plural, mas que seria em essência estável.

…

“Uma burocracia mecaniza as forma organizacionais tal qual o maquinário mecaniza a produção industrial, elevando à qualidade de fins em si fatores como eficiência, precisão, rapidez, clareza, confiabilidade e regularidade, e elegendo como meios para atingi-los a divisão e especificação rígida das tarefas, o controle pela supervisão hierárquica e o estabelecimento de regras e regulamentos detalhados.

Tal concepção correspondeu ao ideal weberiano de organizações funcionando como máquinas orientadas à minimização da incerteza. A palavra-chave explícita era, sem sombra de dúvida, eficiência, mas a palavra-chave implícita era equilíbrio – a permanência numa situação estável.

Ora, os enfoques mecanicistas da organização só podem funcionar bem em condições nas quais máquinas funcionem bem, por exemplo quando as mesmas tarefas precisam ser desempenhadas continuamente ou quando se produz apenas produtos padronizados. Uma empresa-máquina é projetada para atingir objetivos predefinidos, e por isso apresenta dificuldades de adaptação a mudanças no ambiente externo.

De uma máquina espera-se que seja eficiente, não que seja criativa ou inovadora diante do imprevisto. Em um mundo onde cada vez mais reinam a incerteza e a imprevisibilidade, as conseqüências de tamanha exaltação do ‘eficiente’ têm sido cada vez mais desastrosas.

…

Nas palavras de Margaret J. Whetley:

“Tenho observado que a busca do equilíbrio organizacional é um caminho seguro para a morte institucional, uma estrada para o nada trafegada por pessoas cheias de medo (…) ao venerar o equilíbrio, ocultamos-nos dos processos que promovem a vida.”

…

Aquilo que atualmente é praticado na qualidade de planejamento estratégico assume ser possível vincular causas e efeitos específicos ou, em outras palavras, ações a resultados específicos. As empresas são, dessa forma, percebidas como sistemas nos quais um agente externo (um consultor) ou um agente interno privilegiado (o líder) está apto a adotar escolhas e a tomar decisões que direcionem o futuro da organização, para então requerer dos demais que sigam esses planos.

…

Mas o mais significativo é notar que tal ênfase na causalidade linear tem raízes na visão científica clássica, hoje superada. Tudo aquilo que os dirigentes das organizações ainda pensam tratar-se de ‘administração científica’ na verdade decorre de uma concepção de ciência que poucos cientistas contemporâneos ainda defenderiam. Tal e qual os cientistas anteriormente à teoria do caos, os gerentes ainda acreditam poder compreender as relações de causa-e-efeito que governam o comportamento de suas organizações, quando na verdade tais relações são de uma complexidade imensa. Nas palavras de Peter Senge,

“a percepção de que alguém ‘lá em cima’ está no controle é baseado numa ilusão – a ilusão de que alguém possa dominar a dinâmica e detalhada complexidade de uma organização a partir do topo da hierarquia.”

Amigos, diante da preciosidade e completude das palavras de Ruben Bauer, só me resta calar.

abraços,

Marcelo Mello